经理应学会有意识地审视组织的内部环境以发现显示变革的种种因素。内部因素通常不会像外部因素那样容易识别，这主要是因为在组织结构中，内部因素不会自动显现出来。例如，员工培训的更改或某部门的员工对某关键流程操作的不满意都并非特别的明显。这就是为什么经理必须学习特殊的技能来处理造成变革的内部因素——有意识、有目的地审视内部环境，发现变革的因素，而这些变化可能对组织有重要影响。
外部影响因素
影响组织的外部因素在组织中居中心位置。一般而言，外部影响因素比内部影响因素更具可见性，能更快地从管理层接受到反应。因此，管理人员同样需要有意识地审视外部环境以发现变化。
组织对外部因素作出反应以保持其内部的稳定性。外部因素一般可以分为两类：政府的因素和消费者的因素。
对公司而言，政府的压力通常小于消费者的压力。政府因素一般比较稳定，或可以预测。组织的稳定性通常是政府与企业联系的反应。政府与企业之间存在联系是由于政府在企业政策制订中占有重要的角色。各种立法和规范诸如反托拉斯法案、食品和包装法、药品安全管理法、环境保护法以及汽车安全标准等都对企业的活动设立了限制，他们还对私营企业满足社会需求的行为进行规范。政府和企业的关联过程将随着公众意识的提高而一直进行下去。
另一方面，来自消费者的压力经常会引发对企业商业活动的抵制，并具有很大的不确定性。由激进人员实施的旨在改变企业政策的活动将给组织变革造成严重压力。这些压力表明企业应承担其对社会造成后果的责任。随着这些事件的发生、持续，企业对公众的关注也越来越敏感。例如，美国企业已经提高了对几项显著的政策制订问题的敏感性，诸如企业涉及国防工业的问题。更重要的是消费者保护团体的发展（如市民监察员、社团组织、邻里的合作等），他们判断公司传统的内部决策制订，审查诸如产品的设计和安全性，以及工厂的选址和运作，而在从前这些决策都是企业的神圣特权。来自消费者的压力使得组织对政府和消费者的影响需要作出更多的回应，这些转变了组织在社会中的角色。
不论是哪种因素推动了组织的变革，确定变革的需求和带领组织适应变革的责任都属于管理层。管理层，尤其是高层管理人员必须对变革条件的出现保持足够的敏感性，同时也必须审视外部环境以发现变革的需求。管理人员必须正确地诠释这些需求的表现形式，并确定自己从何处开始领导企业满足这些需求。之后，他们必须准备带领组织适应这些被认为是必须进行的变革。
理解变革
从历史来看，变革经常是一个缓慢而痛苦的过程。在过去，人类在创造某项发明，并了解其应用后，常常忘记将其转化为真正的产品。以下的三项发明就是最好的例子：火药和枪支、印刷术以及影印（传真）机。
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