第四章 设立基准： 发现谁是最棒的
在我们看来，今天是明天的基准。
——劳伦斯A·博斯迪
确立自己的特色和竞争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，它或许带来生与死的差别。一帮牛仔驱赶着牛群走在德克萨斯往亚利桑那的路上。虽然有直升飞机和几条训练有素的猎狗作为支援，牛仔们还是摆脱不了这样那样的困扰，天气如此炎热，并且难以找到足够的草地和水源满足一大群牛。一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”
在商业环境中，誓争第一的口号就像那些跑鞋，使我们能够领先一步。现在企业有了越来越多的信息作为辅助的决策依据。由于竞争者可以得到同样的数据，那些将数据转化成知识并充分运用知识的企业才会跃然成为领先者。6革新战略为企业演示了如何科学地测量关键流程和产品的方法，包括自身的和竞争对手的，从中明确哪些地方需要革新战略以及改进到何种程度才能脱离混沌的竞争。
那些努力实现6质量水准的企业具有遥遥领先的潜能，从而保持长久的优势。虽然一个4．2的企业能够领先众多3．8的企业，我们的建议是企业不能仅仅满足于“足够好”的状况。尽管独眼龙先生在盲人堆里的优势是明显的，但如果他因此而放弃用双眼看世界的机会的话，那么肯定是愚不可及的（更不用说利用夜视技术了）。类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。
有些人会说，“我们为什么要设立基准？我们已经在行业中做得最好了。”或者说，“我们独一无二。我们没必要拿自己的业务跟别人比。”这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。比如，一个生产灯泡的企业与某个生产铅笔或提供标准化服务的企业基本上采用相同的开票和收费流程。如果这个生产灯泡的企业发现生产铅笔的企业开票和收费错误只有自己的百分之一，一定会设法弄清楚为什么别的企业中的类似流程能够做得那么好。高级管理层很清楚与竞争对手相比自己企业在相同流程上做得怎样。任何组织都有一个共同的特点，就是提供优质的产品和服务。无论是大企业还是中小企业、政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着其同点。举例而言，不同产业的人力资源管理就是非常相似的。与其他产业进行比较也许会提高你所在企业的人力资源管理水平。这一实践的影响是显而易见的，当你通过比较学习，并引进变革后，你就具备了成为该流程业界领导者的可能。
最终，设立基准可以使企业在关键性的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。他们可以明确企业一直以来努力超越的目标。成功的基准设立应当包括信息共享和最佳实践，这样才能实施有意义的、可量化的变革。
一个普通企业——指运作水平在3．5*至4*之间的企业——看上去是怎样的一种状况呢？
许多企业都很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竞争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。他们需要有意识地探寻自身的优势和劣势是如何影响客户满意度和企业盈利能力的。基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具，通过这一工具组织可以明确到底哪些因素使得竞争对手拥有更好的产品或服务，从而提出改进的方案。基准设立是6*项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。它可以给出亮点问题和洞察从而带来有效的革新。
基准设立不是一次性的工作，也不是快速简单的程序，而是一个循序渐进的过程。基准设立的结果必须结合到日常的运作中去，才能使企业从另一个角度思考工作的绩效并提出解决问题的办法。如果通过基准设立并不能够导致流程的改进，那么这一行动无疑浪费了时间、金钱和精力。在实施6*之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的*能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。
6*企业把基准设立视作一个基本的工具，作为通往6*的阶梯。联合信号公司的首席执行官劳伦斯A·博斯迪告诉他的员工，所有人都必须在这样的假设前提下工作，即任何竞争对手都至少有一样事情做得比联合信号强。对于博斯迪而言，基准设立就是考察有特点的实践经验，掌握其他企业先进技术，并把最佳经验运用到自己的企业中去，而无任何的限制条件。同时他还认为有必要让员工知道这些借鉴经验的来源。博斯迪要求他的高级经理们拜访尽可能多的企业，就像他自己所做的那样。
然而博斯迪并不认为只有走人竞争对手的工厂才能做出有效的基准设立：
在那些表现相对模糊的行业，你或许并不需要设立基准。例如，我曾经听说一家顶级信用卡公司的应收账款管理得非常出色一——很明显这家公司比较适合设立应收账款的基准。无论是考察世界级的计算机公司、不知名公司的新产品开发，还是走访任何行业的人士，你都有理由相信别人在某些方面是强过你的。你所需要带回来的应该是你能够带回来的，世界上没有哪家公司是你可以通过基准设立学习所有一切的。这里面的技巧是考察不同公司大量的流程之后，选择一部分有益的并且是你能够消化的带回来，进而在企业的实践中运用。
需要注意的是，即使有时候对象不是很模糊，企业也不能盲目地基于道听途说或者推测而采纳其他组织的业务经验，这并不是基准设立。基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。在许多情况下，企业利用计算机检索或文献、科技论文就能够了解竞争对手的*能力。实地访问和面谈则可以获得最确切、最集中的了解。
尽管对某一程序处于世界一流的公司进行了解需要研究多方面的资料，企业首先要做的应当是明确他们到底希望设立何种类型的基准。
内部基准设立在企业内部不同职能部门之间比较那些相同的流程，比如各部门的订货环节运行状况在效率和准确性上有什么区别。
竞争性基准设立了解直接竞争对手和他们的流程情况，评测客户忠诚度、客户满意度和市场份额。竞争性基准设立还可以评估那些作为潜在兼并收购对象的企业，了解其他企业在适应变化、满足顾客需求和偏好等方面的表现。竞争性的基准设立能够揭示客户最在意你所提供的产品和服务的哪些地方，以及客户如何评价你在这些地方的表现。
功能性基准设立致力于流程本身，只要是有着相同流程的组织，而不管所处的行业差别。功能性基准设立所揭示的是某个工厂的整体制造策略，员工每年需要接受的培训小时数，以销售额百分比计算的工厂废品和返工成本，废品和返工成本在过去五年内的变化情况，以销售额百分比计算的质保成本，以及工厂准时送货率。
摩托罗拉公司“邦迪得”寻呼机的开发充分说明了功能性基准设立的好处。来自伯恩顿海滩工厂的员工被称为“邦迪得团队”，他们在全面设计制造摩托罗拉寻呼机之前用了18个月时间对世界各地的许多产品和服务进行了基准设立。他们甚至远赴意大利的贝尼通公司，这虽然是一家生产运动衫的企业，但该企业却利用一个计算机系统真正做到了贴近顾客，通过这个计算机系统公司可以告诉生产工厂哪些式样和颜色在全世界范围内的贝尼通专卖店销售得最快。随后摩托罗拉的这家工厂实施了一个非常类似的系统，快速追踪和响应它的时尚型寻呼机客户。
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