一说起Quality，常常被翻译成“质量”，TQM的Q是Quality的Q，在谈到“经营质量”时，“质量”这个词弄不好有被误解的危险。因为在人们印象中，“质量”和产品技术或生产质量管理是联系在一起的，狭义上更被解释成“产品质量”。<br> 我被就职的公司的员工问起“TQM活动中的质量是什么意思”时，总是说：“Quality当然是指质量；但认为是‘卓越’或是‘优秀；容易理解。”<br> “卓越”可以指产品的质量，也可以指工作方式的质量；问候方法的质量等等。Quality比一般使用的“质量”范围要广泛。<br> 在英文的公司内部文件上，常常出现“Quality Leader”、“Quality Service”等词语，这些与其甜译为“指导质量活动的领导者”和“质量服务”，很多时候不如翻译为“优秀的领导者”及“卓越的服务”。这里的质量就是指高质量。例如，Quality Paper是指高质量的报纸。<br> 在经营质量中，质量有三个成果。其一为服务的质量；其二是生产产品或提供服务的程序的质量；其三为提高产品或服务的供应者能力的程序的质量。其中的“质量”换成“优秀程度”的话，意思就更清楚了。<br> 质量的对象不仅仅是企业提供的产品或服务的质量，而是必须包括与经营所有领域相关的活动，即程序、组织、人、系统以及它们的组合成的各种业务经营活动的一切。提出“经营质量”重要性也是源于此。<br> 相关的实践也就成为全面质量管理的活动了。<br> <br> 只在日本通用的所谓的本地标准正在急速转向全球化标准，国际标准化组织（ISO）所制定的质量保证规格IS09001便是其中之一。<br> ISO是International Organization for Standardization的缩写，是在科技、经济等广泛的范围内推进国际单位、规格等标准化的组织。但为什么首字母是I0S却要称作ISO呢？原来这是利用了希腊语Isos（相等、相同）、Isotope（同位元素）、Isobar（等压线）意义的生造词。<br> ISO虽然没有法律约束力，但却因为其透明度高而有越来越多的国家和企业加以引进，成为实际的国际标准。<br> 那么为什么ISO9001系列被当作国际标准受到重视呢?其原因非常明显。要在激烈的国际竞争中生存，企业必须有优秀的供应伙伴的合作。和优秀的伙伴合作可以享受先进技术力和降低成本的好处，这与提高本公司的竞争力息息相关。 <br> 这样的伙伴不局限在国内，很多时候需要进行跨国的交易。此时就有必要对交易对方的技术能力、质量保证能力进行评价，看对方是否值得信赖，以及万一产生了不良产品，对方是否有分析、改善的体制等等。<br> ISO9001的出现为解决这些疑问提供了一个国际通用的判断标准。因此现在很多情况下，取得这一全球化社会通用的质量标准已经成为国际交易的条件之一。<br> <br> 有个关于领导的资质的命题：“领导要有领袖的资质。”<br> 查查手边的研究社的大词典，领袖是指“（获得一般大众支持、后援的）有非凡精神力量的人”。让人似懂非懂。<br> 而领导顾名思义是指挥引导的人，是引导人达到某个目标、目的的人。<br> 符合商务要求的领导需要的资质有：<br> ①远见、价值观、使命感、理念、正义<br> ②设定目标、目的的能力 <br> ③战略能力<br> ④鼓动能力<br> 而领袖能力是可有可无的。<br> 如果具备这四项资质，那就不是使人屈服于强制力，而是使人理解并接受领导。<br> 现在的世界不太需要领袖型的人。其理由有三。<br> 第一，日本社会是和平的。虽然股市持续低迷，日元走低，消费税上调，利息很低，但日本没有战争，也没有饥荒。从宏观上来看，日本是个和平和富裕的国家，失业率和犯罪率低，储蓄率和平均寿命高。<br> 如果说人在面临危机时需要强有力的领导作用或领袖，那么在没有强烈的危机意识时，也就不需要等待领袖了。<br> 第二是能力和信息的差距。“信息就是力量”，拥有别人没有的信息的人能保持优势地位。<br> 但是现在高等教育的普及率在提高，信息的存取方面的差距也在消失，所以要建立信息上的优势越来越困难。事实上如果没有“隐藏的未知东西”，没有神秘和机密性，要发挥领袖能力非常困难。<br> 以海外旅行为例，和以前只有少数人有海外旅行的特权的时代相比，每年l500万人去外国旅行的时代已经不可能有信息的差距了。<br> 第三是工作者自身的意识方面。有不少员工讲公司领导“认真做好本职工作，但缺乏领袖风范”。但根据一项调查，员工对领导的希望如下：<br> ·工作的推进方法方面所希望的<br> 商量参加型 55％<br> 率先垂范型 23％<br> 委托部下型 14％<br> 指示命令型 8％<br> ·作为与部下沟通方面的希望<br> 重视人际关系型 48％<br> 以工作为中心型 26％<br> 关心个人生活型 25％<br> 从这个调查我们可以了解到，不管嘴上怎样说，大多数人内心所希望的领导是重视人际关系的，而不是所谓领袖型的。<br> 我没有丝毫否定正确的领袖的意思，我所想强调的是，领袖不是人为树立，而是自然产生的；不是自封的，而是要大家认可的。<br> 那么，领袖到底是什么呢? <br> 它包括精神和能力两方面，当精神和能力两方面融合在一起并成熟了，再加上时间的磨砺，取得实际成绩时，也就有点领袖的样子了。这并非由本人决定，而是由大家决定的。<br> <br> 下一今问题是有没有将得到的顾客的意见反映到经营层次，是否落实到了现场。<br> 其关键在于对顾客的意见进行讨论、分析，按照重要程度和紧急程度确定解决的先后顺序，然后确认正确地实施行动的组织结构是否完备，以便实现顾客的要求、期望。<br> 有没有这些组织结构，顾客的信赖度可谓有天壤之别。因为如果不这样做，顾客特意提出的改善机会只不过是耳边风，辛辛苦苦得到的“顾客心声”这样的珍贵资源也得不到运用。也无法对关键的顾客反馈说：“我们对您提出的宝贵意见准备这样改善，并和您约定实现的日期。”好容易得到顾客的意见，如果不反馈，效果会恰得其反。<br> 如果对顾客的意见进行正确的讨论并付诸行动，就会得到顾客的认可，公司和顾客的沟通及人际关系也能得到改善。但是的果对顾客的意见毫无反应，顾客会因此发怒，觉得自己受骗上当，对公司失去信任。<br> 即使是顾客的意见，也有必要认真进行PDCA的循环。优秀的企业都是这样做的，您的企业呢?<br> 营销人员除了直接面对面地从顾客那里收集意见，还有其他有效的方法，能广泛收集一般顾客的意见，那就是在公司里设置“顾客接待中心”或“顾客投诉窗口”。<br> 包括投诉在内的很多意见都是顾客馈赠的，没有比这更可贵的了。必须将这些意见和产品或服务的改善联系起来。<br> 但是事实上，很多情况下对意见都是听过就算了，而难得的改善的机会就这样白白浪费了。如果能有效地利用意见，就不会对产品和服务的改善束手无策了。<br> <br> 施乐公司的东山再起，在基准化的领域中是特别有名的故事。<br> 施乐在1970年拥有95％的市场占有率，但到了1982年降低到13％。这时经营者开始认真考虑从业务中撤退。<br> 到1989年占有率恢复到46％，这虽然比不上过去的95％，但是从日本企业加入市场、竞争激烈化的形势来看，数字显示出相当大的上冲力。而且其普及型机器的销售从8．6％降低到2．2％，增长的基本上都是附加价值高的高级机器，这令人非常惊奇。<br> 施乐复活的谜底是基准化，通过程序改善产生竞争力。<br> 基准化是偷学别人的优点，讲得更容易理解就是模仿成功的事例及成功的方法。<br> 为了使生产商品、服务的程序简洁有效，为了支持改善组织的性能，要从世界的组织中寻找最优秀的实践方法，使之适应本公司的改善和改革。<br> 说起基准化，就令人想起花费大量时间和金钱的调查，其实，只要有上述的问题意识，就能从身边开始轻松地做起。<br> 听说有一位飞利浦负责“顾客信息中心”的员工，在一次研讨会上与其他公司的人融洽相处，并得以访问他们的公司，听取了有益的经验和建议。而这也能有助于基准化的实施。所花费的只不过是交通费和小礼品的费用。总之，这则插曲说明追求成功经验的积极态度是重要的。<br> 在经营环境发生巨变的时候，要满足各种各样顾客的要求和公司的经营课题，仅仅依靠本公司的知识基础竭尽全力并不够。<br> 必须去了解优秀的竞争公司是怎样做的，他们的工作程序是怎样的；不同行业采用了什么优秀的方法，促使其可行的原因是什么，等等。<br> 基准化是指经常谦虚地留意其他公司的优秀之处，即为了追随并超越而拥有不断向成功经验学习的谦虚和明智的态度。<br> ……
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