赵永乐，山东威海人。河海大学人力资源研究中心主任，商学院教授，博士生导师。中国人才研究地常务理事，全国人才学教学研究会副理事长。江苏省社会学学会副会长，省人才学会副会长，省人力资源学会副会长。辽宁省人事人才工作决策咨询顾问。出版著作43部，发表文章182篇，主持参加国家有、省部级课题41项，获全国性和省部级一等奖6项、二等奖7项、三等奖若干项。先后担任过中唱音像公司、雨润集团、南京卷烟厂、南京新港开发区、无锡新区、深圳汇德源公司、常州通力达公司等40余家企业管理顾问。承担企业诊断与发展策划、岗位目标管理、招聘面试、组织设计、工作分析、绩效管理、薪酬管理、经理培训、内部竞岗等50余项服务项目。

    为了满足广大企业在人员招聘面试工作方面的需要，《招聘与面试》从实际操作技术的角度出发，首次提出了“基于战略的招聘工作体系”的完整框架：战略层面的招聘战略制定、制度层面的招聘流程建设和技术层面的招聘策略选择，三者共同构成了企业招聘工作体系的基础。有了战略、制度和策略作为基础和保障，招聘面试工作才能得以顺利组织和实施。<br>    《招聘与面试》第2章至第4章分别介绍了招聘战略制定、招聘流程建设、招聘策略选择的方法，第5章阐述了招聘面试工作组织实施的一般操作步骤，第6章介绍了招聘面试工作结束后的总结与评估方法。为了增加《招聘与面试》实战性和可操作性，第7至第11章分别详细介绍了笔试、面试、结构式面试和评价中心等具体面试筛选技术及其操作方法。

    1．人员招聘是企业人力资源开发与管理中最重要的一个环节    首先<br>，招聘工作是与其他人力资源管理活动密切相关的工作过程，对其他人力资<br>源工作都会产生重大影响。企业人力资源开发与管理系统基本都包含“选、<br>育、用、留”四个环节，在这四个环节中，人员招聘是第一环节，是其他人<br>力资源工作开展的输入和前提，直接决定了新招聘的员工的知识背景、技能<br>高低、基本素质、文化适应性等是否符合企业发展的要求，对人力资源的“<br>育”、“用”和“留”等工作都有决定性影响。<br>    其次，招聘是企业获取人力资源最直接、最有效的手段。企业通过做好<br>培训培养来增强员工的凝聚力，提高工作技能和工作效率，通过科学的绩效<br>管理和有效的薪酬激励来激发员工的工作热情，进而提高效率和产能。所以<br>，企业人力资源工作的各项主要职能，无论是培训培养还是绩效管理和薪酬<br>激励，其根本目的都是保证和提供充足、有效的人力资源，来保障企业的生<br>存和发展。招聘当然是其中获取人力资源最直接、最有效的方法。当然，这<br>里并不是说其他工作不重要，如果没有培训和激励等工作，员工一盘散沙、<br>效率低下，同样很难解决企业发展所需的人力资源问题。但是，在获取人力<br>资源方面，培训、考核和激励确实不如招聘那样可以起到立竿见影的作用。<br>    2．招聘工作的好坏可以关系到企业的生死存亡<br>    首先，招聘工作直接关系到企业能否获得竞争优势。企业的生存与发展<br>取决于在其行业竞争中的优势地位，取决于在某些方面是否有比其竞争者有<br>高出一筹的能力，或者有独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的优势。只<br>有具备竞争优势的企业才能保证其生存和发展的生命力。在所有构成企业竞<br>争优势的要素中，人的因素是最重要的，是企业生存和发展的“第一要素”<br>。企业人力资源管理的各个环节都必须以人力资源的质量要素为基本前提。<br>而企业招聘工作的好坏直接决定了企业引进和输入的人力资源的质和量。因<br>此，做好招聘工作，是企业获得足够的优秀合适人才、争取竞争优势的根本<br>途径和必由之路。<br>    其次，企业的招聘工作还关系到企业在公众心目中的形象。通常情况下<br>，求职者在求职过程中首先关注的是企业的名声和形象。有好名声的企业一<br>般是与企业较高的发展前景、个人较大的发展空间以及较高的薪酬联系在一<br>起的。企业无论在大众传播媒体上发布招聘信息，还是在人才市场上直接接<br>受应聘者的求职，在某种意义上都是企业形象和企业文化的展示。从招聘面<br>试的整个过程来看，从招聘信息的发布，到筛选工作的组织与实施，都是企<br>业与求职者的第一次全面接触，直接在向求职者展示着企业的办事效率和工<br>作文化。这会在求职者心目中留下深刻的第一印象，这一印象的好坏，直接<br>影响应聘者对企业是不是合适的工作场所的判断，影响企业招聘的成功，而<br>且还会影响到求职者及其周围的人对企业的产品或服务的认同，进一步影响<br>到企业的生存与发展。因而，在招聘面试过程中企业若能创造出重视人才、<br>尊重知识的企业文化和良好的企业形象，不仅有利于促进现有员工的发展，<br>也有利于吸引优秀人才，对增强企业发展的后劲，推动企业的发展大有帮助<br>。许多企业发展壮大的实践历程，已经充分证明了这一点。<br>

    第1章 绪论<br>1.1 招聘面试的含义及历史发展<br>1.2 招聘面试工作的困难与对策<br>1.3 基于战略的招聘工作体系<br>第2章 招聘面试战略制定<br>2.1 招聘计划制定<br>2.2 招聘职位分析<br>2.3 招聘环境分析<br>第3章 招聘工作流程建设<br>3.1 企业流程概述<br>3.2 招聘面试的一般程序<br>3.3 招聘面试流程的建设<br>第4章 招聘策略选择<br>4.1 招聘策略选择的内容<br>4.2 招聘计划的策略选择<br>4.3 人员招募的策略选择<br>4.4 人员筛选与录用的策略选择<br>第5章 招聘工作的组织实施<br>5.1 招聘准备工作<br>5.2 人员招募工作<br>5.3 人员筛选工作<br>5.4 人员聘用工作<br>第6章 招聘工作的总结与评估<br>6.1 招聘工作总结<br>6.2 招聘工作评估<br>第7章 笔试技术<br>7.1 笔试的概述<br>7.2 笔试题目的编制<br>7.3 笔试题编制技术<br>7.4 笔试的组织管理<br>第8章 面试准备与基于胜任力模型的面试<br>8.1 面试概述<br>8.2 面试的准备<br>8.3 基于胜任力模型的面试<br>第9章 面试技术<br>9.1 面试的技巧<br>9.2 面试成绩的评定<br>9.3 面试误差的避免<br>9.4 行为式面试<br>第10章 结构化面试<br>10.1 结构化面试概述<br>10.2 结构化面试的准备<br>10.3 结构化面试试题设计<br>10.4 结构化面试的实施与评价<br>第11章 评价中心技术<br>11.1 评价中心技术概述<br>11.2 文件筐测验<br>11.3 无领导小组讨论<br>参考文献