市场确定工资
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”。公司业绩与员工工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
考核决定升迁
爱立信还有一套评估机制，被称之为“爱立信能力模式”。它是一个等边三角形，三条边分别是专业能力（技术设计、产品认知及金融知识等）、人际能力（人际合作与交流、文化知识等）与业务能力（对业务的理解能力，比如英语水平、顾客消费倾向等），其核心是个人能力。爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个等级，共分为T、A、B、C、D五个等级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。然后再进行考核，要是考核等级为“T”，不用说，立马就得走人。
对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，是得到“D”级，那就是公司顶尖的人才，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。明确考核指标
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。考核后的再培训
在过去10年内，爱立信新雇员工7.5万人。初来乍到的新员工，经过考核之后都要进行培训。先是入门培训，了解公司简况、市场行情等；再是技术培训，主要是加强专业技术知识，爱立信全球的55个培训中心，就肩负着培训员工与顾客的重要任务；三是在岗培训，它被证实是最有效的培训方法。所谓在岗培训，就是不断给员工分配限期完成的新任务。这些新任务可能与原来所受的专业教育有关，但也有可能是一个全新的课题。没有现成的老师，没有现成的方法，要想完成任务，只有靠自己想方设法查资料，或找人咨询。待你使出浑身解数，完成了工作任务之后，你也就成熟了，想要加薪、升迁，也就有了资本。据统计，许多员工80%的新认识都是在工作中学到的。
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一个企业要成功，不仅要实现预期的日常目标，同时还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向进行不断调整，集合所有员工朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励如此。
——哈佛商学院教授、领导力第一大师 约翰·科特
大部分经理都具有学习他们必须知道的那些知识的智力，但是由于他们缺乏“还有什么是重要的”，尤其是缺乏发展和激励下属工作绩效的能力而未能有所成就。
——哈佛商学院教授 马修·奥利