几种应避免的会议
各级管理人员在主持会议之前，要明确目标。在判断会议是否有必要召开时，管理者尤其要特别注意判断以下几种会议是否有召开的必要。
几种应避免的会议：
)例行公事的会议
>表现民主的会议
>展示个人威严的会议
>确认消息是否属实的会议
>统一意见的会议
>介绍个加小组业务流程的会议
>个别问题要找答案的会议
◆例行公事的会议
针对例行公事的会议，管理人员应最大限度地尽量减短会议时间，而且不必等每位参会者都到达之后才开，因为公司中员工的工作时间并不一定相同，而且所处地点不一定都完全方便开会。因此，管理者应尽量地避免例行公事的会议。
◆表现民主的会议
针对一些需要解决问题的会议，当管理者已经想出了很好的解决方法，基本上也没有人能影响决定时，若管理者还要走过场地召集员工开会，提出问题后又千方百计地引导员工们都同意自己的答案，最后让大家来执行，这就属于表现民主的会议。
这种表现民主的会议对于解决问题而言，效率特别低。其实管理者在他人无法改变自己决定的情况下，应直接将其转变为通知形式，直接告知员
工。不搞形式上的民主会议来走过场，而采用后一种直接通知员工的形式，才能有效地使事情的处理效率大为提高。
◆展示个人威严的会议
很多主管往往认为让所有的下属都准时来参加自己主持的会议，是充分表现主管身份和威严的一种最得意的方式。其实这种会议纯粹属于展示个人威严的性质。
◎案例
某公司的一名主管对每一个开会迟到的人都惩罚特别重，不仅从经济上惩罚，还在心理上折磨员工。最终，只要该主管开会，无论其选择的时间是否合适，每位员工都会特别准时地参加。但是，员工们随即发现即使他们准时地参加会议，主管也没有什么特别重要的事情必须传达。类似情况发生几次后，下属中就有人写信向上级部门反映了这一情况。
上例就是一个典型的、展示个人威严的会议。实际上，如果会议内容并不十分重要，那么主管就不应对下属故意苛求，因为这毕竟不是严重的纪律性问题。
◆确认消息是否属实的会议
某些基层的经理和管理者，经常会道听途说地得到一些信息，却不知这些信息是否属实，因此就会采用召开会议的方法，希望通过综合各个员工的信息来确认自己得到的信息是否属实。其实管理者应尽量避免召开确认消息是否属实的会议，否则可能会误导员工，而且由于会议目标不明确，往往收效甚微。
◆统一意见的会议
管理者要避免表现民主的会议的另一原因在于，统一意见是一件很困难的事情。管理者已经有了决策，往往希望说服全部下属都认可自己的决策。其实这种情况很难通过一两次会议就能彻底地统一所有员工的意见。
◆介绍个别小组业务流程的会议
基层经理通常会同时管理几个项目小组。当管理者发现某个项目小组业绩很好时，往往并不考虑个别小组业务流程是否对下属全体员工都有实效，就满怀希望地通过会议的形式来推广该小组的流程。
尽管管理者的出发点是好的，但是不一定就能起到好的效果。因为每一个项目在具体的执行过程中，都会有自己的具体情况，每一个项目负责人也会有自己的风格。如果管理者希望通过一个项目的运作流程就能有效地影响其他项目的运作，必然会牵扯到很多相关的改变，其中包括项目背景和管理风格的改变。
在这种情况下，管理者可以集中项目的各个负责人，让其分享经验，以此形式来共享好的资源，而完全没有必要把所有的员工集中起来改变整个的流程。
◆个别问题要找答案的会议
所谓的个别问题要找答案的会议，往往都与人事关系有关。如果因为个人问题而召集所有人都来开会，往往会浪费其他人的宝贵时间，从而大大降低整体的工作效率。
◎案例
某销售主管管理着六名业务代表，其中一个业务代表在与某一个客户联系时出现了问题，这个问题不具备普遍的代表性。而销售主管却集中所有业务员，针对此业务代表所出的问题进行讨论。
从积极的角度看，或许该业务代表的经验能对其他人也有借鉴作用。但是若在没有找到答案之前集中所有代表来解决问题，就会耽误所有人的宝贵时间。因此，除非是共性的问题，对个别的问题管理者尽量不要召开会议来讨论。
需要召开的会议
明确要避免召开的会议之后，各级管理者也要明确哪些会议是有必要召开的。
需要召开的会议：
>宣布重要消息的会议
>需要集体决策的会议
>集体行动需要分工的会议
>典型问题需要大家分享的会议
>合作的多方有争执的会议
宣布重要消息、需要集体决策、集体行动需要分工、典型问题需要大家分享、合作多方有争执的会议都属于必须要召开的会议。总之，判断会议举行的必要性时，管理者需要在仔细考虑会议的目的之后，再决定是否要召开会议。
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