1.用自己的标准衡量员工
有的领导，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属对他满怀怨恨。这样的领导，绝对是失败的！
领导者对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些领导者喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的工作，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准应以下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，领导者只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩阶段的话，就等于不合格了。
领导者在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与下属一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。
领导者发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句中，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问经理：“‘也许’到底是应该去，还是不去？”这样问，无疑是批评经理的指令不明确，但是不问清楚，又怕被经理指为擅自作主张。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，领导者本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被经理指责。
例如某经理对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。
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