什么样的企业才是优秀企业，这是一个根本问题。当然各个公司情况不一样，不但历史不同，销售的商品（或服务）也不同。如果无视大量的可变因素，把每个企业都套用共同的框框来作评价的话，虽然在某种程度上还可以作为参考，但要进一步深入下去，就可能陷入单纯为了，评价而评价的虚空状态。<br> 但是，如果一定要我下一个定义的话，我会干脆地说，“所谓的优秀企业，就是持久地对‘有关人员’（STAKE HOLDER）尽责的企业”。这里“STAKE HOLDER"就是指与公司的成长与发展有直接或间接利害关系的所有有关人员。首先就是指眼前的“公司员工”。公司如果倒闭的话，他们的生活就没有着落。再往前看，还有“消费者”、“用户”和“客户”。这些“有关人员”欲离开公司时，意味着公司没落的开始。<br> 在顾客与公司之间，还有协作企业、批发商、银行、广告代理商等。公司需要对这些所有的“有关人员”负起“持久”的责任来。<br> 根据《日经新闻》在几年前作的一项调查，说企业的平均寿命是30年。虽然与人（男性76岁、女性83岁）的寿命相比，企业寿命只有一半不到，但公司只要有得力的措施，就可以把寿命延长到100年、200年。对于公司来讲，倒闭即意味着死亡，倒闭就会对所有“有关人员”带来很大的麻烦。因此，真正的优秀企业的经营，必须保持持续的繁荣。<br> 希望再细心领会一下“所谓的优秀企业，就是对所有有关人员持久尽责的企业”这句话，站在企业领导的立场上来塑造优秀企业。 <br> 人总是可以分成两种相对的类型。比如：一种是喜欢思考的，一种是不喜欢思考的；有人明朗，有人晦涩；有人乐观，有人悲观；有人是肯定派，有人是否定派；有人是积极的，有人是消极的；有的是成功者，有的是失败者等等，看起来很有趣。<br> 我再进一步，把公司职员分成六种类型来考虑。对生活在公司职员世界里的人来讲，有六种能够考虑的选择。（参照图）<br> 先从“辞职”组开始说吧。要选择④的“跳槽”的人，需要看一下冷酷的统计数字，即跳过一次槽的人的终身的工资，只及在一个公司做到退休的人的75％。另外，过了一段时间后，对“跳槽者”作事后评价时，只有16％的人认为“跳槽更有利”，对这个现实情况也应该预先了解到。跳槽很简单，但跳槽以后能成功就不是那么容易的了。<br> 对于像⑤那样的向“独立”作挑战的人，应该看到，脱离了“上班族”，自己开始事业的人，至少短期之中，其工资会落到只有公司上班时代的30％左右。所以应该充分理解了这令人震惊的数字意味着什么，才能迈出这一步。要实现“成功地独立”，需要能够独立的资格和条件。<br> 那么像⑥那样的“继承家业”的少数派，头脑中应该经常记住古训“倾家荡产，不出三代”，用以自戒。至于“出于蓝而胜于蓝”的，倒属于例外。<br> 以上是“辞职”组的概括。三种情况无论选哪种，都不是那么乐观。这并不是给独立精神和打破现状的精神泼冷水，只是想强调一下，换个工作环境并取得成功，是需要相应的准备、资格和条件的。<br> 两大选择中选择“留任”组的人又怎么了呢?<br> 选择③“做追随者”的人（或甘于做这样的人），占所有公司职员的90％以上。而且这90％还能分成两组。由于没有什么值得一提的能力，同时也没有明显的晋升欲望和竞争意识，既不会受到周围的防备，也不会给人添麻烦。于是，既无大过也无大功，倒也平安无事地做到退休。从某种意义上来讲，他们是幸运的人。这也是一种活法，本来就不打算被指责或否定。<br> 但是，在经济的“低增长”已成“常规增长”的时代，在合理化经营以及试图缩小规模的经营方针中，这些追随者首先中签被列入调整人员和下岗之中。无论愿意还是不愿意，等待你的命运就是被请回家，今天不知道明天，非常脆弱与无奈。现在，公司职员每10人中有6人表明担心“明天的自己”。<br> 这样一想，在越来越严峻的经营环境中，从消极的意义上来讲，为了保住自己的工作和地位，从积极的意义上来讲，为了谋求人的欲望中的最高层次“自我实现”，摆在面前的只有成为②那样的“专家”，和①那样的“领导”这两条路了，他只有这两条路，才是今后公司职员积极地实现自我的捷径。<br> 贯穿着这本书的主题，归根结底就是两点：即选择①“当领导”的人的观念，和提供具体的、现实的专门知识。如果自己已经具备了“当领导”的条件，那么，即使选择④、⑤、⑥的任何一条道路，都应该能够获得成功。相反，现在满足于追随者的能力和立场的人，冒冒失失地跳槽和独立，将会一无所获。我只是在这儿提醒一下。<br> 有句话说“优秀运动员未必能当优秀教练”，这句话反过来也一样，优秀教练本身也不一定是优秀运动员，交响乐团的优秀指挥未必是位优秀演奏员。<br> 作为一流的企业领导的条件，一定需要前面提到过的有效的专业能力。首先是会工作的人，一位军事家说过，先是自己做，告诉别人怎么做，然后让人做，别人做完要表扬，否则很难调动人。作为领导，就是希望能够“先是自己做”的人。<br> 在某个公司里，有个搞技术出身的干部升到了总经理的职位。这个人在技术方面，即有效的专业能力方面，有着卓越的实力和成果，但是，一旦当了总经理，再看一下公司的情况，这个公司的员工的劳动积极性下降，最后导致经营亏损。这是因为他缺乏上层领导必需的第二个条件，即“经营管理能力”。<br> 经营管理能力的内容以及如何开发的问题，后面再叙述，在这里想从“有效的专业能力”这一观点来归纳“经营管理能力”的效用。<br> 第一，有效的专业能力，是指营业、制造、人事等特指的能力，与此相对应，经营管理能力是具有普遍性的、能用于所有工作范围以及专业领域的、通用的必要能力。从总经理到一般员工，虽然程度和一些小节不同，但这是所有人都需要的能力，并不是只有老板和管理人员才需要的能力。<br> 第二，无论怎么样的专业能力，只有和正确的经营管理能力联合起来运作，才会取得很好的效果和很高的效率，才能提高生产率，对于组织的贡献才会最大化。相反，没有经营管理能力支撑的专业能力，只要——有过失，最终就可能成为专制的、低效的手艺人水平。<br> 第三，无论专业能力也好，经营管理能力也奸，都是技艺都是才能，但这两者是性质不同的两种能力。正因为是不同的能力，就需要在开发能力时意识到不同。<br> 所谓的三识，就是“知识”、“见识”、“胆识”这三个“识”。当上领导的人，希望具有其中的“胆识”。<br> 三识中的“知识”，谁都知道是什么意思。简单地讲，就是拥有信息和数据。“见识”就是在知识的基础上，作为附加值，再加上POV（POINT OF VIEW＝自己的见解）形成的。再进一步讲到“胆识”，这是在见识的基础上，再加上决策能力和实践能力形成的。<br> 如果只停留在“知识”这个层面上的话，那只不过是个“智多星”。电视里的智力竞赛之类得分高的人，基本上可以说他们具有这样的能力。有“见识”的人，指的是评论家、评说员以及学者等。是那些东西懂得不少，但光会作虚无缥缈论述的人。<br> 在企业中发挥领导能力、做一番大事业的人，必须具有“胆识”。因为企业领导与评说员、评论家、学者不同，企业领导必须是作出成果的人。因此，光是知道多少还不够，或者光会说几句也解决不了问题。没有“判断”、“决断”、“断行”这三断，什么事也做不成。我把这三个“断”称为“培养胆识的三断”。<br> 要做到“三断”，就需要“判断能力”这样的智力，在此基础上，还需要“决断能力”、“断行能力”这样的魄力。因为在数据以及信息并不充分的基础上要做出决策的话，就需要冒“已知风险”的勇气。<br> 《徒然草》（第96段）里有这么一段话：“当你在想到底是做好呢，还是不做好的时候，往往说明这件事不做更好。”现在的企业处于不断变化的环境中，依个人之见，有时“不做”往往是个合适的选择。 <br> 优秀的领导是能对对方施加影响力、打动对方人心的人，为此就必须是一个出色的交涉者。国际关系论的权威J·索亚和H·吉科对“交涉”作了如下定义：“所谓的交涉，就是为了规定交涉当事人将来行动而取得双方同意的一个过程，或者是为了缔结契约，当事人之间的和睦的、相互的合作过程。”<br> 意大利人外交官丹尼尔·瓦雷下了一个更像外交官的定义：“所谓的交涉，就是巧妙地把对方引入你的想法的一种技术。”其他有关交涉的定义还有许多。我的看法更简单：“所谓的交涉，就是对话以后，达到了双方都感到满意的一个共同点。”它不应该是对立或WIN·LOSE（胜负），而应该是“两立”，是以WIN·WIN（双赢）为前提的。<br> 经营能够获得成功的最基本的一点，就是让顾客满意，如果用同样的视点来看的话，交涉成功的根源应该是让交涉对方满意。<br> 怎样才能使交涉对方满意呢?首先就要考虑几种能让对方接受、可能使对方满意的方案，才开始与对方交涉。交涉的时候，双方应该都有各自的目标，而且双方大多都持有各自不同的价值观。但是，双方的目标未必就没有妥协的余地，双方未必处于100％的对立关系。所以只要双方的要求能够吻合的话，就应该有可能得到双方都能接受的WIN·WIN（双赢）结果。<br> 正因为这样，就需要把对方看做伙伴关系，应该认为有可能和对方进行谈判。从这层意思上说，可以认为交涉就是一项与对方（伙伴）的共同作业。<br> ……
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