刘澜，《世界经理人》杂志及世界经理人网站总编辑。<br>    1988年以四川省文科高考第一名进入北京大学，先后获国际政治专业的学士学位和传播硕士学位。2000年前，在报社工作，主要兴趣为经济政策和产业研究，在《中华工商时报》开设“经济看台”、“刘澜观察”等专栏。<br>    2000年秋至2002年夏获得哈佛大学全额奖学金，在肯尼迪政府学院学习国际发展专业（获公共管理硕士），并在《21世纪经济报道》开设专栏“哈佛学艺”和“刘澜观察”。在哈佛商学院选修管理大师迈克尔·波特教授的“竞争力的微观经济学”一课时开始正式研究企业管理。曾在美国东西方中心和哈佛大学从事研究助理的工作。

    《领导者的鸡尾酒》汇集了近4年来作者在《世界经理人》杂志“致读者”等栏目中所写的文章，从顾客、人力资源、领导力、竞争力、市场营销、企业文化等角度，将企业中高层领导应该关注的管理问题作了全景式的介绍，尤其对领导力的培养提供了许多深入独到的见解。<br>    《领导者的鸡尾酒》适合企业中高层经理人以及其他各种组织的管理者、企业管理和财经研究者、传媒工作者、大学生阅读。

    从领导到领袖。是领导们面临的主要挑战。这本书，就是为那些想成为领袖的领导，以及想成为领袖的非领导而准备的。<br>    --刘澜，环球资源集团《世界经理人》杂志总编辑<br><br>    领导者发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长。最后得到的就是一家成长的公司。<br>    --吉姆·麦克纳尼，《商业周刊》2003年度最佳经理人，波音公司CEO，原3M公司CEO<br><br>    领导力的本质是“绩效”；与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面。建立使命、承担责任和赢得信任；领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏味的。<br>    --彼得·德鲁克，管理学大师中的大师

    以人为本是什么<br>    我发现一条“80/80法则”：至少有80%的企业会在企业文化或价值观宣言中，提到甚至是强调“以人为本”的口号；但是其中至少80%都没有真正推行。这是因为它们，具体说是它们的老总，不能正确回答两个问题：为什么要以人为本？怎么做到以人为本？<br>    普遍的误解认为以人为本是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候，都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求，以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素。如果人不是关键性因素，就不用以人为本。<br>    比如，20世纪上半叶的制造业不需要以人为本，至少福特汽车公司是这样。福特先生计算出T型车的生产总共需要8000多道工序：“我们发现670道工序可以由没有腿的人来完成，2673道由一条腿的人完成，2道工序由没有手的人完成……”福特公司以标准化流程为本，人并不重要。<br>    时代不同了，越来越多的企业将以人为本。理由之一是“服务革命”：一方面，由人来直接满足消费者需求的服务业越来越壮大；另一方面，不管是传统的制造业，还是新兴的信息产业，企业都越来越紧密地与消费者在一个需求多样化、竞争白热化的市场上互动--也就是说，所有的企业都在“服务化”。<br>    ……

第一部分  顾客<br>“质量”是“第一”吗<br>德鲁克给张瑞敏打分<br>顾客是上帝吗<br>卢茨七律<br>我不喜欢当“忠诚顾客”<br>第二部分  人本<br>人力不仅是资源<br>用人的真理<br>人力资源工作的三层境界<br>以人为本是什么<br>向韦尔奇学什么<br>第三部分  领导力<br>领导力的鸡尾酒<br>管理最重要的那一维<br>管理你自己<br>提高情商像是弹钢琴<br>猴年从猴子说起<br>看足球学习管理团队<br>看网球学习管理团队<br>知识型组织的领导力<br>领导者是仆人<br>第四部分  CEO秘笈<br>CEO怎样照镜子<br>向戴尔和鲍尔森学习认错<br>向郭思达和奈特学习讲故事<br>向贝内特和温白克学习“脱毛衣”<br>第五部分  竞争力<br>营销提升竞争力<br>通往百年老店的道路<br>关于品牌的六个发现<br>在制造中创造<br>创新的多项选择题<br>多元化还是专业化（一）<br>多元化还是专业化（二）<br>不是猛犸，是马<br>第六部分  企业文化<br>企业文化的本与末<br>只有执行还不行<br>与世界同步的危险<br>第七部分  领导力教练<br>德鲁克的意义<br>啤酒里面加奶酪<br>你成长，我成长<br>《世界经理人》的基因<br>批评商学院的声音<br>附录一  对话张瑞敏<br>发现海尔公开的秘密<br>附录二  刘澜观察<br>弑神的年代：CEO篇<br>作者后记