这种方法发展成为一种自我强化的承诺、沟通和文化变革的内循环过程。这些步骤的先后顺序是很重要的，所有行为中的任何一项如果出现太早都不太合适。在管理变革的最初阶段，时间选择是关键。
第一步通过组织中的高层团队赢得进行变革的承诺
流程协作首先要求对组织进行一次全面调查，并掌握高层管理团队所要求的变革。在“组织变革需要什么”、“经营问题是什么”以及“必须改进什么”这一系列问题有了共同的答案后，由最高董事长提出初始承诺，这对开始变革过程是至关重要的。在这里，一个重要的环节是使高级管理团队能像普通团队一样工作，并且像MBTI、FIRO—B等技术手段也将担负重要角色(详见第十章)。
在整个过程的这一阶段，来自上层强有力的领导非常关键。对变革的承诺和它可能变成什么样子总是不均衡的。一些高层管理者可能是反对的，一些可能是中立的，还有一些可能是热情极高或对倡议变革仍忧心忡忡的。
第二步制定企业共享的使命和愿景或需要实施什么变革
一旦高层团队做出承诺以对需要的变革进行分析，将发展出对使命和愿景的陈述，从而有助于明确新的流程协作、角色和职责。这将导致一个连锁反应的流程分析，它贯穿于组织所有层级的各个传统功能领域，而且不会改变形式上的结构、名称和系统，这些原本都是制造障碍的因素。
使命陈述提供给组织或部门一个目的。它应该对以下问题做出回答：“我们为什么这样做?”或者“我们这样做的基本目的是什么?”或者“我们已经取得了什么成绩?”因而，它对组织应在哪些方面经营做出了相应的商业范围界定。这有利于把目标集中在组织所具有的核心竞争能力之上，并指导每一个人朝着必须做到的同一方向努力发展。经过上层管理团队一致同意的这个使命必须是带有证明文件的；并具有足够的清晰性，能使最后完成的成绩得以核实；再完美的要求都不能超过四句话。另外，这份陈述书必须是易于理解的、可传授的，且具有可信性和实用性。
展开
