彼得·圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。
　　作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，在书中，彼得·圣吉为经理人提供了工具和概念性原型，以更好地理解潜藏在组织问题下的结构和互动问题并首次系统地提出了一个全新的概念：学习型组织。

　　《第五项修炼：变革篇》不是一本指导“行为变化”的急功近利的小册子，而是熟练地运用系统思考的能力，观察、分析的成果。通过帮助我们改善我们基本的思考方式和引动方式，通过提升我们组织的自学能力，从而改善我们组织内部、组织之间和组织与外界的互动关系，使我们对变化的世界能从容应对，互相推动，创造我们的未来。《变革之舞》是彼得·圣吉和其他多名学者的集体著作，它既阐述了深层变革的特点及探讨了持续变革和学习性组织发展面临的挑战，更进一步分析了挑战性质和应对措施，是一部基本案例分析的理论联系实际的“实战参考书”，它将为我国组织改革，特别是企业改革提供新的思路和有益启示。

　　不必逐页地读这本书，翻开任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组织变革的具有独创性、新颖性的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认识进行重新思考。
　　——南加利福尼亚大学马歇尔商学院教授、《共同领导》的作者之一沃伦·贝尼斯
　　彼得·圣吉创导的学习型组织给企业带来了一场革命。随着时间的推移，他的著作对我们的实际工作将更具有指导意义。由于更多的企业走向世界，克服因组织变革而产生的心理障碍就显得更加重要。
　　——美国《今日管理》
　　我认为最主要的是，彼得·圣吉等人改变了基本的思考方式，即：少用传统管理学机械式的角度来看问题，而是效法自然之道，多以生物学有机式的角度来看组织的变革过程
　　——台湾中山大学管理学院系统思考与组织学习研究室主任杨硕英
　　这不是一本指导“行为变化”的急功近利的小册子，而是熟练地运用系统思考的能力，去观察、分析而得出的成果。
　　——中国企业联合会副理事长潘承烈

　　第一章 明确方向
　　1　描绘组织变革之图
　　让我们向前瞻望20到30年。会不会有人觉得未来的20年不会像过去的20年那样动荡不安？考虑到在技术、生物、医学、社会价值、人口、环境和国际关系领域将产生预期的种种变化，人类面临的又将是怎样一个世界?这一点谁也说不准，但有一点却是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同对付挑战的能力带来沉重的负担。若对我们的企业不进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前的窘境是：越来越严重的动荡造成了越来越大的压力；日益增长的分化和内部的竞争；人们更辛苦地工作，却不去学着如何更巧妙地工作；任何个人和组织都无法解决的日益增多的失控问题。假如你是一个组织的领导人，是一个可能处在任何层次、对这些挑战极为关注的人，那么你就面临着一项艰巨的任务。实际上，你正在进行着一项伟大的探索、冒险、发现和改革的事业，但却没有任何全方位的地图给你指出方向。
　　其实，在人类历史的大部分进程中，勇敢的探险家们在踏上发现世界的旅途中也是没有完整地图的。例如欧洲文艺复兴时期使用的“海图”只是手绘的地图，基本上是在从前旅行家匆匆记下来的笔记的基础上制作出来的。这些手绘地图描绘着小径和海岸线一带具体的道路，除了能提供大致的方向外，谁也没指望从中还能获得更多的东西。当时的海洋和陆地都一样，充满着险情，环境也不断变化。暗涌和风向变化多端，8月还历历在目的植被到第二年的3月可能就荡然无存了，暴风雨改变着沙洲和浅滩的轮廓。
　　然而，无论这些地图和向导图多么不完整，它们却一直被人类视为最宝贵的物品，人们用嫉妒的心态守住它们，常常觉得它们比金子还要贵重。16世纪的探险家斐迪南德·马甘兰成功地镇压了一次船上的暴动，原因是他把地图藏了起来，这样，别人离开他便寸步难行；把船只开往何方只有他才知晓。即便在今天卫星测位和手机普及的时代，水手和捕鱼船队仍旧把从家人和朋友那里流传下来的手制的海图视为他们最珍贵的财物。

序一 如入宝山
序二 提升变革的能力
序三 学习创造未来
导言 持续变革，创新之路
译者说明
第一篇 开篇
第一章 明确方向
1．描绘组织变革之图
2．典型变革活动的生命周期
3．领导的深层变革——建立领导生态学
4．深层变革的挑战
5．怎样读这本书
第二章 开展深层变革
1．建立先导小姐
2．深层变革的成长过程
3．对时间的再思考
4．前进中的限制因素——利用“成长限制”的动力机制有效地迎接深层变革中挑战

第二篇 变革起步面临的挑战
第三章 没有足够的时间
1．挑战
2．通用电气公司的新文化革新——从“排除法”至6个希格马一生产率和提高效率的演变过程
3．创造时间的5种方式
4．最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间
5．叫着的狗和不断的狗——战略演练场
6．管理演练场
7．在实践中把工作和个人生活结合起来
第四章 无人帮助（训练和支持）
1．挑战
2．从高尔夫球到马球——对领导者的培训与对教练的领导
3．核心教练队伍
4．摆脱混乱局面——反思小组如何帮助你冲出反复陷入的僵局
5．指导者守则……——接受指导者也可参照执行
6．培养能力的策略
7．五种系统思考
8．变革领导者的“合气道”
9．音乐、倾听和自由——培养感觉原则
第五章 脱离实际
1．挑战
2．维斯顿变革案例
……
第六章 言行一致

第三篇 持续变革的挑战
第七章 恐惧与忧虑
第八章 评仨与测量
第九章 真正相信变革和不信变革的人

第四篇 重新设计与重新思考的挑战
第十章 治理
第十一章 传播
第十二章 战略与目标
结束语
附录
后记