著名实战派管理专家。现任深圳市新全息企业管理咨询有限公司、上海全息管理咨询有限公司首席顾问。曾任原国家经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、中央党校民企总裁班高级讲师，北大、清华、西安交大等一流学府EMBA班高级讲师。被评为"2004年度十佳最优秀实战型讲师”。
　　周坤先生职业生涯的特点是：先成为成功的大企业总裁，后成为广受赞誉的企业顾问。他祖籍江苏如皋，生于上个世纪50年代初，经历“文革”与“上山下乡”，曾经历“九死一生”之磨砺。70年代末只身赴港，从普通员工做起，至工长、主任、经理……一直做到三家上市公司总裁，积累了极为丰富的企业管理经验，熟悉企业经营管理的各个环节、各个层面；他亲历中式、日式和美式三种不同的企业管理模式，经过深入的比较研究，从中汲取了大量精华，形成了一套适合中国国情、具有极强实用性与可操作性的企业管理模式——全息管理系统。
　　周坤先生近十年来从事企业管理顾问与培训工作。服

　　周坤先行，著名实战派管理专家。北京时代光华咨询有限公司总裁、首席顾问。曾任数家上市公司总裁，北京大学企业管理与文化研究会顾问，原国家经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、中央党校民企总裁班高级讲师，北大清华、西安交大等一流学唐人街EMBA班高级讲师，被评为“2004年度十佳最优秀实战型讲师”。
　　周坤先生近十年来从事企业管理顾问与培训工作，服务的客户包括：摩托罗拉（中国）、诺基亚（中国）、IBM（中国）、杜邦、奥林巴斯、红塔集团、长春一汽、TCL、中兴通讯、创维集团、万科集团、中国人保、中国远洋等100多家国内外著名企业，深受企业界人士的好评。

序言

第一章  问题分析与决策概述

一、决策与我们的关系
(一)决策的风险
(二)如何规避决策风险
(三)正确决策的关键
二、中华传统文化与决策思维模式
(一)中华传统文化对决策的影响
(二)传统决策思维模式
三、东、西方决策价值观的差异
(一)中式决策价值观
(二)西式决策价值观
四、决策的模型及分析工具
(一)可使用的模型
(二)需建立的模型
(三)靠个人的模型
五、分析和解决问题的逻辑思维
(一)六问“为什么”—什么是逻辑
(二)数学修女与逻辑修女的故事—有效的逻辑推理
(三)养鱼—鱼池—花园—别墅—家庭—妻儿—身体—无效的逻辑推理
六、一个有效的问题分析与决策模型

第二章  状况评估

●案例模拟
●状况评估法
一、查明具体的难题
(一)列出K公司的难题
(二)澄清难题的方法——做出有效提问
(三)澄清K公司的难题
(四)问题的分解
(五)做出K公司的难题澄清表．
二、把握难题的轻重缓急
(一)制定缓急程度的标准
(二)严重性、紧急性和发展性
(三)问题的级别评估
(四)得出评估的结论
(五)问题的变化与解决
三、解决问题的计划与步骤
(一)第一轮问题
(二)进一步提出问题
(三)问题的核对与行动
(四)潜在问题分析
(五)进一步分解与澄清
四、准备采取行动
(一)计划行动的内容和程序
(二)状况分析评估及其作用
(三)为成功决策做出计划
(四)更深人广泛地考虑
(五)计划成功的条件
(六)为计划做出承诺
(七)明智的决策
(八)考虑时间因素
●小结

第三章  问题分析

●解决问题的困难
●解决问题的三大常见误区
●走出误区的桥梁：问题分析
●走入误区的后果
一、描述问题
(一)确定可能的原因
(二)有效地陈述问题
(三)找到最佳切入点
(四)详细地提出问题
(五)描述具体的问题
二、识别可能的原因
(一)找出问题的不同点
(二)找出与问题相关的变化
(三)列出可能的原因
三、评估可能的原因
(一)分别评估可能的原因
(二)确定最可能的原因
四、确认真正的原因
(一)核对客户投诉日期
(二)试验其他方式
(三)采取反证法
●小结

第四章  决策分析

●决策分析的作用
●决策过程中常见的四种误区
●决策误区可能的成因
●走出决策误区的方法——决策分析
●决策分析的基本程序
●决策分析法的运用
一、明确决策的目的
(一)标明决策的层次
(二)决策明示的责任
(三)H公司决策案例模拟
(四)确定决策目标
(五)决策目标的分类
(六)评估愿望要求目标
(七)分类目标的审核
(八)分解目标的作用
二、评估选择方案
(一)选择方案的来源
(二)决策明示的目的
(三)检验决策的基本目的
(四)目标清单是选择方案的源泉
(五)选择方案的综合改进
(六)选择方案的筛选
(七)用愿望要求目标比较选择方案
(八)计算分值
(九)总分的意义
三、评估风险
(一)分析备选方案预测风险
(二)评估风险威胁／139
四、做出决策／141
●小结／142

第五章  潜在问题分析

●潜在问题分析的意义
●通过分析改进计划
●问题的因果关系原则
一、识别潜在问题
(一)陈述行动目的
(二)制定行动计划
(三)列出潜在问题
(四)评估计划实施的威胁
(五)哪些问题需要进一步考虑
二、找出可能的原因
(一)有的放矢
(二)考虑可能的原因
三、采取预防措施
(一)针对可能的原因
(二)预防可能的事件发生
四、计划应急措施
(一)预防措施失败的原因
(二)应急措施的作用
(三)何时不用应急措施
(四)制定多少应急措施适宜
(五)为应急措施设定预警信号
●小结