关键是我们不单单为技术而投资，我们更看重公司的效率，比如更快地开发新产品或给客户提供更好的服务，如果技术有利于这种公司效率的形成，那么我们就投资于该(信息)技术。因为我们公司一切从零开始，公司既没有现成的业务流程需要重组，也不存在一个已有的昂贵的计算机系统不能适应新技术变化的问题。
我们公司采用的是将技术和业务结合起来的做法。公司的IT人员(指系统集成人员)是在业务流程中生活和工作的。他们不是孤立地待在一个支持部门，而是参与业务会议，并帮助发掘能有效改进业务流程的方法。他们同时向业务流程的经理和信息主管汇报。信息主管是决策层中的常务人员，也决不仅仅是技术方面的首领。每一个业务流程的负责人都把技术当成是可应用到每一项活动中的公司的一项重要资产。
现在，回到我原来的观点——我并不单独做IT决策。我们可以设计出一个流程，使得公司能对某些事情做出一致的决策。每一个公司都要进行权衡，就像我们刚开始运作阿斯特拉一默克公司的时候，要对我们想做的事和我们的资源进行权衡一样。我们首先需要一些系统使公司运转，包括工资系统、通信系统等，我们还要建立一些业务能力，如新产品开发的能力等，使我们能超过竞争对手。我们要决定发展系统的优先顺序和进行何种投资。
我们有一个由经理们组成的项目组，专门向各流程负责人汇报，他们要在我们的资源范围内考察我们想要做的所有项目，并确定项目排序的标准。我希望他们能成为各自领域的信使，提出对全公司都有好处的方案．考察各种投资之间的相互联系，并提出一个全面的解决方案。
我的决策层对他们所有的建议基本上表示同意。事实上，项目组的成员也确实就如何投资和如何取舍做出了决定。他们清楚地知道公司的目标，而且能提出和公司的远景目标及商业运作模式相符合的方案。在管理层中，我会对经理们提出的不同意见做出判断，当然我们最终会达成一致。
作为CEO，我必须确保我们将要考虑采用的技术能在最广泛的意义上支持某些业务。技术是怎样使阿斯特拉一默克有别于其他公司的?我们能不能外包一项业务从而不必对它投资?我的决策层是我的坚强后盾，使我能更好地做出支持业务发展的投资决策；在最后分析阶段，我充分信任公司的信息总裁和管理层成员，我的公司能采用适当的流程对IT做出更好的决策。
杰罗姆·H·格罗斯曼(Jerome H．Grossman)，新英格兰医疗中心的主席和CEO，也是位于马萨诸塞州波士顿的塔夫茨大学医学院的教授。
在如今迅速变化的保健行业中，新英格兰医疗中心必须保持研究项目、教育设施和高标准的临床护理，同时还要提供有竞争力的价格。新系统和设施帮助我们平衡了这些看似相互矛盾的要求。我的任务就是要把这种变化的信息引入我们公司中。
过去，医院从未在价格上进行竞争，政府法令和保险补偿系统创造了这样一种氛围：医院就是收钱来提供服务的，我们做得越多，收入就越高，没有必要控制成本和质量，也没有必要细分我们的信息系统，去跟踪并对医院的每一单项服务收费。
但现在，在保健行业的竞争性环境中，游戏规则已完全不同，控制成本和提高服务质量就都很有必要了。保险者虽然提前支付了服务费用，我们仍然需要给客户提供高质量的服务。因此，信息系统不只是提供服务，还要确保我们的质量监控系统(监控护理)和成本控制系统能满足我们完成看似相互矛盾的目标需要。如果我们能把这些分系统相互结合起来，就能得到一个整体的观点，改变我们的行医方式、护理管理和其他与供应商及病人联系的方式。
为了在我们的医院传递这种信息，我必须不断回答人们总在问的一些问题：为什么要变?向哪里变?怎么变?我该做什么?同许多公司的经理一样，我不能不阐明lT的角色就简单地解答这些问题。我同医院外部的顾问与NEMC内部的专家们合作，共同解答这些问题。 我有意把几个高层管理人员和内部专家引入IT发展与投资的决策中。去年，我们成立了医疗中心信息服
务咨询委员会，成员来自信息服务部、人力资源部、质量支持部、实验室、医药部、护理部的高级职员。另外，还聘请了一些临床服务的医师。他们都是对IT在临床上的应用极为精通的人。这些人每月开一次会，完成两方面的使命：一方面要在CEO战略规划的基础上确立IT目标和优先顺序；另一方面，委员会要对各部门的IT建议进行审议和筛选。
信息服务部门准备了一份投资和成果的年度报告，并把它和医疗中心的战略措施进行比较。我们用这份报告去评估IT设施在帮助我们成为高质、高效的服务商方面到底起了什么作用。
信息技术的外包：适应性和控制性的最大化① 玛丽·C·拉西蒂 莱斯利·P·威尔科克斯戴维．F．菲尼
作者简介
玛丽·C·拉西蒂(Mary C．Lacity)是密苏里一圣路易斯大学MIS副教授以及牛津大学坦普
尔顿(Templeton)学院的研究员。她的研究集中于信号源、IT个人化、基准问题测试、IT公制化以及顾客一服务器等开发领域的IT管理。她与鲁迪·赫希海姆合著了《信息系统外包：神话、暗喻和现实》和《超越信息系统外包的班车：内包反应》；她还与莱斯利·威尔科克斯共同主编了《信息系统战略信息源》。她的论文曾被《哈佛商业评论》和《斯隆管理评论》等刊物采用。
莱斯利·P·威尔科克斯(Leslie P．Willcocks)是坦普尔顿大学、牛津信息管理学院的研究员。他以在信息管理、评估、IT外包方面的研究而著名。他述是环球学术会议的主要发言人。威尔科克斯先生还与人合作共同撰写了14本书，其中包括最近出版的《IT外包的新战略》。他还是《信息技术》杂志的主编。
戴维·F·菲尼(David F．Feeny)是牛津坦普尔顿大学的副校长、牛津信息管理学院的主
管。他的研究方向集中在战略、组织和信息管理之间的联系，包括IT在建立战略优势中的作用、以IT为基础的项目的实施和IT服务的外包问题。菲尼先生最近正在研究通过企业重组，进行IT的战略性开发。其著作已被世人承认，并发表在主要的IT和管理杂志上，包括《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》和《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)。
内窖提要
管理者们一直在考虑IT功能的哪一部分应外包。哪一部分应留在内部。他们时常问自己，特殊的IT运作是提供了一种战略优势，还是只是一种商品．并不能使我们与竞争者区分开来?如果IT是一种战略服务，那就应将它留在内部；如果它是一种商品(尤其是lT的供应商宣称能够比公司的IT部门提供耕地的价格），那就应该将它外包。
……
展开
人类历史上曾经历了农业经济时代、工业经济时代，今天信息经济时代已经到来。信息技术正日益成为我们生活和工作中的一个重要部分。现代的成功企业不再是简单重复工业时代巨人那种“生产一销售”的老路了，而是着眼于对迅速变化的消费者需求的灵敏感知和反应。因为商业行为本身极大地依赖于信息的获得，商业信息时刻影响着商业利益。信息技术（IT）大大地降低了对信息的获取、解析及反应的限制，因而推动着这一剧变的发生和发展，信息技术对于企业的最大价值也就在于此!
然而，现在中国社会出现了两个群体：一个群体是提供信息技术和网络管理的服务商，他们如雨后春笋般地出现，走在这场轰轰烈烈的信息技术革命的前沿。然而第二个群体：信息技术的真正受益者——中国企业的经理们却在一旁茫然观望，不知信息技术除了是技术，还是什么；不知道究竟该如何管理和应用信息技术；对于信息技术的商业价值到底在哪里也不甚明了。
其实，信息技术及其与企业重要问题相关的解决方案非常丰富，国外很多企业已从信息技术的实践应用中获得了宝贵的经验和教训。本书的作者都是国外著名的IT产业研究学者和大型企业中的IT专家，他们的思考与实践一定会对信息技术在我国企业中的应用有切实的帮助。
技术似乎越来越多地占据了我们的空间。那么，人在信息世界中究竟处于何种位置呢?作者指出，“以人为本”才是IT精神。通过许多大公司的案例分析，作者详细探讨了如何重建一个组织的信息文化，并改善人们行为等一系列重要问题。
网络化管理是本书的主题之一。作者通过考察菲尔兹夫人曲奇公司、布鲁克林联合天然气公司，以及环球保险公司内部不同程度的网络化管理实例，告诉我们整体的公司行为不仅需要大型应用软件和网络连接，还需要一个整体的信息模式来调控公司的运作。因此，进行网络化管理必须投资于总体IT能力的设计，而并非仅仅是建立一个孤立的IT系统。网络化管理的一个重要部分是企业系统（ES）的实施。作者援引ES项目成功与失败的案例，探讨了实施企业系统的利弊，这对很多考虑实施或正在实施ES项目的中国企业有很强的现实借鉴意义。
信息技术外包是本书中的一个重要主题。对如何决定IT功能的哪一部分应被外包，哪一部分应被留在内部，本书作者做了深入的研究和分析后认为，一个公司的目标应该是使其适应性和控制性最大化，这样它就能在不断学习中根据环境的变化适应不同的选择。因此，对于资源外包与否的问题，决策者不应该做出一次性结论，他们应该创造出这样一种潜在供应商的环境：通过外部公司和内部IT部门的持续竞争来提供IT服务。书中介绍的美国大陆银行和英国BP石油公司信息技术外包的经历，有助于读者从不同的角度看待信息技术的外包问题。
我国的IT产业是个新兴的产业，如何正确深入地理解信息技术的商业价值，将IT确实应用到我国企业的运作中，是企业家和经营管理者将要和正在面临的问题。借鉴信息技术发达国家的经验和教训，必然能对中国企业家和学者们有所帮助。因此本书适用于大型企业的CEO、CTO和各类企业不同层次的经营管理者，同时也适用于MBA和从事该领域学术研究的专家学者。
本书由关海峡、张光超负责翻译，杨惠萍为本书的校定做了大量工作。由于译者水平所限，书中如有不足之处，敬请读者指正。
北京新华信商业风险管理有限责任公司
2000年4月