书摘<br> 战略联盟<br> 从充满敌意的收购得到的清醒认识，还有在成熟的市场中并购也只能带来缓慢的增长率，这些使得公司在20世纪90年代只能将目光转向另一个仅存的选择——联盟。休·麦科尔（Hugh McColl）在80年代是美洲银行首席执行官，在90年代是并购风潮的狂热代表，他认为收购是旧的方式，而新的方式就是联盟。<br> 联盟有各种各样不同的公司合作关系，包含从完全收购到市场化供需。合资、连锁经营和特许经营，这些都是典型的联盟模式。联盟不需要投资，弹性也很大，可以很容易地联合或解散，但这就需要很多的管理时间来维持公司共同运营和协作。尽管如此，公司之间的联盟趋势还是在不断发展。据埃森哲咨询公司（Accenture）统计，IBM在20世纪90年代初期成立了大约800个左右的5年期合作联盟，其他公司也在同一时期产生了超过100个重要的联盟。<br> 联盟就是共同分担风险和盈利。“联盟的目的就是让联盟来完成个体本身不能或无法迅速实现的事情。”一位福特汽车公司的主管如是说。<br> 许多公司发现联盟是使它们涉足新行业的好方法，能够帮助它们进入自己特别青睐的（像计算机、电信和金融等）新型业务的行业。同样的，联盟也是尝试如何在新兴市场运作或者是放弃这种选择的好方法。由于这一特点，估计有3／4的联盟是跨国联盟，因为这些公司都希望拓展新的地方市场。全球化也要归因于汽车工业和航空公司掀起的联盟热潮。例如，美国航空公司、英国航空公司和澳洲快达航空公司（Qantas）的联合，加拿大航空公司、联合航空公司、德国汉莎航空公司、北欧航空公司、泰国航空公司、南非航空公司和巴西瓦力格航空公司（varig）一起组成的星空联盟，都是很好的例子。<br> 明智的公司一般都会避免抱着疯狂的热情卷入联盟的大潮中，否则就会犯下和那些身陷并购的公司一样的致命错误。大量的例证已经指明，管理一个大型的战略联盟网络，其实和着手一项并购的整合同样会让人失去勇气或信心（也同样可能会失败）。<br> 公司还剩下一个选择，就是从自己的内部发展、增长。但即使是在那些极度依赖新产品开发和生产的行业里，比如制药业，这也不是一条好走的道路。很少有公司能有足够的资源来不断地推出能够占领市场的好产品。这些企业越来越多地依赖于小型科研公司结成的联盟，依靠持有其股份的方法获得再生的机会。因此，未来的制胜战略一定包含以下三种增长路线：内部（或称为组织的）、并购和联盟。<br> ……
展开
