目前的流程范例
流程的概念对我们的绩效改进工作是那么的重要，而那些驱动我们目前的流程改进计划的范例看起来又是不完整的。下面的观点大致说明了我们该如何操作流程改进计划。根据这些观点反映事实的程度，下面的范例没有包括流程的所有潜力：
·正像目前的实际情况，流程的改进计划倾向于把流程看做一个可以从中获得近期经济收益的成本池，而没有把它看做企业必须持续管理和提高的关键资产。这个现象因为追求快速的结果，以及对长期的组织能力与流程关系的理解不够而更加严重。
·流程的改进计划一般包括时间架构和工具的确定。这些都会产生一些问题，并由此产生一系列局部的改进。这样可能无法提高整个系统的绩效。而戈尔德拉特在《目标》中就局部提高对系统潜在的负面影响，给我们上了很有价值的一课。
·尽管流程改进计划使用了大量的测量来执行分析、报告改进结果，但这些测量大多只是在局部而非系统层报告。既然局部改进并不一定能够带来系统层的收益，那么系统层上的重大改进报告数量可能减少。
·流程改进计划没能为系统提高能力和流程的可管理性提供框架。如果流程是企业的关键资产的话，我们的计划必须指导我们提高效果、效率以及流程的可管理性活动。流程工作有一定的顺序，如果工作的改进不按照步骤执行，会浪费大量宝贵的时间和能量。例如，对于一个不具备可重复性的流程来说，创造流程能力没有任何实际的价值；当流程尚未标准化之前，期望其具有可重复性也是不合理的。一般而言，目前的计划中有很少可以使流程持续改进的内容。
·流程改进计划倾向于忽略广泛的组织系统，这将导致实施人员忽略那些引起许多绩效问题的实际原因。这些原因包括我们如何计划、架构，以及管理我们的组织，这些都是决定我们影响和维持企业绩效能力的关键因素。不能精确地处理组织一致性的问题是目前流程工作普遍存在的缺点。
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