最近在香港和内地做广告做得红红火火的小灵通业务，事实上只是中国电信的一个错误的投资，实在不值得得投资人喜悦。本文将针对小灵通业务的利弊做出分析。
小灵通是一种以固网服务，个人手持电话为基础，发展出来的本地无线接入网络技术，性质与移动电话业务相当近似，但由于信息产业部以往对电信营运商业务范围的严格管制（2003年以后管制已放松），各营运商包括中国电信、中国电信集团及中国网通，均坚持将小灵通称为无线市话服务，甚或固话增值服务，以包含在固话服务的类别之下，但其竞争对手则认为，小灵通是移动通信服务的营运商。
小灵通用户增长幅度惊人，由1997年正式面世，发展至2003年的2，000万用户数目，其中中国电信占537万户，连同其母公司中国电信集团合并计算共有1，600万用户，约占整个小灵通市场的80％。
1997年底，中国电信集团在浙江余杭市，首次推出了被人们称为落后技术的PHS（小灵通）业务。小灵通这个当时还未被消费者所认识的业务一进入市场，就深受用户欢迎，业务高速增长。只用了6年的时间，用户总数已达1，600万。目前，全国已有400多个城市开通小灵通，用户人数正在高速增长。
从用户角度看，小灵通无线市话的定位很容易被消费者接受，和固定电话相比，小灵通具有移动的优势；同移动电话相比，小灵通具有单向收费的优势（移动通讯至2004年仍是双向收费），以及其服务月费接近固网收费水平。有报道称，在已经开通小灵通的城市里，很多经常出差的人同时拥有两部手机，一部是小灵通手机，一部是移动手玑，他们通常在本市时使用小灵通，出差时才使用移动手机，认为这是节省话费的好方法。而很多大部分时间都只是在市内的人，大多只拥有一部小灵通手机。
虽然小灵通凭借其低廉费用吸引到很多低端用户，但因为小灵通提供的移动服务，并非利用移动技术的通讯，其覆盖率及话音质量偏低，服务质量难与移动营运商中国移动及中国联通竞争。据2003年5月中央电视台一个消费者调查指出，选择中国移动及中国联通品牌的消费者，占被访者的79％，远远超出中国电信的小灵通。
对于中国电信集团而言，小灵通将是他们大力发展的一个项目。中国电信集团于2002年底，与小灵通供货商UT斯达康签署总值3．55亿美元的合约，全力推动小灵通业务。中国电信集团管理层亦曾于2003年7月，公开放言小灵通及3G都不会放手，可见，管理层已视小灵通为公司现时重点发展项目，其地位备受重视。
在IT产业不长的历史中，发生过太多业务相近的公司合并后消化不良的事件。这次合并将导致大量产品、技术、分销商，服务、设备和职位的重叠，而如何有效地复位并相互补足，成为新公司的重大挑战。可是，新惠普仍没有制定出清晰的发展方向。
新惠普的定位与策略
在惠普与康柏正式合并后，新惠普的行政总裁菲奥莉纳及总裁卡培拉斯（前康柏计算机行政总裁），在加州库比提诺办公室里一前一后发表演讲，宣布惠普要努力成为各个市场中的第一名。在他们发表的演说中，对于未来的发展共有三个重点，同时我们也提出了质疑：
1．持续在研发上做投资：
菲奥莉纳表示，为了要在目前这样的环境里前进，惠普必须持续在研发上做投资，好让惠普与众不同。公司每年将在研发上投资40亿美元。同时，营运成本将减少到占销售的15％至17％（而不是销售的30％至40%）。高阶产品的研发的确有其必要性，然而，PC市场已经成熟，再研发有多大的收获，是我们所怀疑的。
2．发挥影像部门的长处：
卡培拉斯强调惠普的长处时表示，新的公司将能掌控现有的科技转变。未来照片及影片将会在网络上越来越流行，而这样的趋势正符合惠普过去在影像、储存与软件上的优势。他说：“我们正在把美国国会图书馆数字化，还有梵蒂冈的伟大艺术作品。”“网际网络还会是未来10年推动科技的力量。”我们认为这一点只是惠普原有的优势，当然，也是新惠普的优势。然而，就合并案本身来讨论，这项优势与合并没有关系，因为康柏并没有经营影像业务，合并不会对新惠普的影像部门产生更好的效果。
3．软件与服务：
惠普还会把重点放在软件与服务上，致力于Linux、Windows及Unix Systems的兼容性。软件与服务方面发展是IT大厂未来必走的路途，不过，新惠普并未说明其核心策略。
在整个新惠普的声明中，似乎并没有周详的计划和长远的策略，以发挥新公司的优势。也许公司的策略是机密，所以在发表的声明中，并没有提及新惠普未来具体的做法。然而，另一个可能的原因是，在这个整合的初步阶段，还有许多人事、产品线的整合更急待惠普去解决，新的策略还没决定。
企业文化
再者，由于企业内外部的发展环境不同，经营理念、方式不同，使不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在企业并购中除了存在着融资、债务和法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不兼容而带来并购失败。惠普和康柏有不同的企业文化，两家公司在企业文化上需要进一步地融合，以减低企业文化风险。
惠普公司是一个具有60多年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚倌之道，忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普员工善于从经验中吸取教训，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。而康柏公司相对而言，是一个年轻的计算机公司，其企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的；决策是迅速的。这在迅速变化的今天，是值得以稳健著称的惠普借鉴的。如何把惠普的稳健与康柏的灵活结合起来，也是公司决策层需要着重考虑的问题。
合并后隐忧未去，优势又未显，投资者急于抛售惠普的股份是可以理解的。而且，市场在一定程度上否定了此次合并的意义和价值。一直在大力鼓吹合并的菲奥莉纳的葫芦里，到底卖的是什么药呢?
患普家族的反对
惠普创办人威廉·惠利特的后裔曾表示，反对惠普购并康柏计算机。他们认为，合并不利的原因在于合并后新惠普将称霸于个人计算机产业，但此产业目前已经不再成长，也无利可图，而合并时机也不对，因为双方的核心市场都已经不断萎缩，整体经济也不断滑落，同时合并后的人事作风的变更，也可能导致原有客户流向竞争对手，而且购并并无法解决惠普所面临的过于专注在分歧、低边际利润事业等主要问题。
家族的纷争让竞争对手相当乐于隔山观虎斗。戴尔计算机董事长戴尔（Michael Dell）在接受CNET News．com的专访时就表示：“我不知道惠利特家族的表态是否会改变合并案的结果……这只是为这两家公司平添混乱与不安的因素，这对戴尔相当有利。。而在提到产品、服务及技术支持时，戴尔表示，惠普和康柏已身陷“混乱的暴风圈”，“而我们稳如泰山”。话虽如此，惠普行政总裁依然坚持合并案进度不变。为什么呢?
惠普女总裁位子不保
华尔街人土表示，惠普康柏合并案若失败，菲奥莉纳只能选择下台，因为这将是菲奥莉纳第二次重大挫败。惠普在2000年曾试图以180亿美元买下普华永道企业管理顾问公司以扩大其服务业务，但由于华尔街反应冷淡，加上市场不佳，最后只得取消此案。另外，批评者质疑惠普何埯与康柏合并，以成为全球最大的个人计算机制造商，且更加深陷于该领域激烈的价格战，自从在1999年7月接掌惠普总裁职位以来，菲奥莉纳就不断面临一些怀疑论者。她誓言“重新打造”已创立60余年的惠普，但被批评为没有新意且进度缓慢。最近甚至有人楷控，她把惠普越改越糟。虽然菲奥莉纳辩称康柏的服务与高端计算机使其有资格成为惠普的最佳拍档，但市场似乎难以认同。如果她的雄心大计未获青睐，惠普股东还会希望她掌管公司吗?
但在2000年8月以后，韦尔奇的收购合并魅力似乎后劲不足，通用电气的股票价格不再上升，甚至大幅回落。事情的转折点就发生在韦尔奇退休前，即2000年10月，通用电气进行了美国历来非石油项目的最大并购，以总代价450亿美元收购汉尼威尔（Honeywell International）公司。
汉尼威尔公司和通用电气同样是一家多元企业，在被通用电气收购前，在汽车配件及航天科技的领域上，更是通用电气的竞争对手。在并购后，通用电气将有机会把其在市场已享有领导地位的飞机引擎及维修业务的规模增大一倍，并加强它在塑料、化工和工业监察项目上的实力，可惜市场并不认同这次收购能为通用电气的投资者带来价值。
过去被通用电气收购的公司，规模一般较小，一则不会成为财力负担，兼可达至业务多元化的目的；亦由于这些公司规模较小，通用电气在收购这些公司后也易于驾驭，使它们融入通用电气的大家庭。然而，这次被并购的汉尼威尔公司的市值，约是通用电气的1／15，但汉尼威尔的净利润增长只有8％，远低于通用电气在1999年的15％和2000年20％的净利润增长，市场担心通用电气的净利润增长会被拖低。
市场另外担心，通用电气此次并购的另一目的，可能是要阻止汉尼威尔落入另一竞争对手United Technologies Corp手中，因为后者拟出价400亿美元收购汉尼威尔公司，收购汉尼威尔消耗了通用电气的资源，未来借并购使企业利润大幅增长的机会将会减少。市场对通用电气的股票的负面反应，是对收购汉尼威尔能否为投资者带来价值的最大怀疑。通用电气的股票价值从此走向下趺之路。
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