假设你是公司的首席执行官，或是企业的老板，而且公司又是所在行业的领军人物，市场占有率已大大超过最接近你的对手，产品交货期也比同行业其他企业所需的时间都短——只有5个星期，而且你的产品优良率达到99％，又几乎从未出现延迟交货的情况，利润颇丰。虽然公司可能不是生产成本最低的企业，但市场的头把交椅不可否认是属于你的。总之，公司一切运营良好。
可是一天，公司的市场部经理告诉你，你的2号竞争对手已被他人收购。他说这个公司的新老板们以各自的学识，在其他行业里均有所建树——采用的是叫什么“精益企业”的方法。不过他们对你从事的行业知之甚少。所以你对这样的新贵们并不以为然。
有几个月的时间你没听到这家“新公司”的消息了，这更让你觉得自己一开始的直觉是准确无误的。可是有一天(当然是一个星期五的下午)，公司市场部经理突然闯进你的办公室说，一个大客户的订单刚刚让2号对手抢走了。这个新贵把价格压得比你的还低10％，并且承诺按照客户的要求在一个星期内交货，且保证产品质量的合格率达到99％。
你肯定对这家公司的这一举动感到震惊。不过你还是认为不能降低产品价格，因为你知道竞争对手的这种冒着亏损危险的做法坚持不了多久。所以你安慰市场部经理，继续按既定方针办。
又过了几个月，情况似乎不太妙。你的公司仍在不时地丢失客户，价格也逐渐降低了5％～10％，几乎达到极限。由于客户要求缩短交货期，致使工厂陷于混乱，过去引以为荣的产品质量也急剧下滑。更糟糕的是，2号对手开始将交货期缩短到只有一天的时间，并且号称是采用了什么“六个西格玛”的质量管理方法(即零缺陷)。你还听说2号对手企图吞并3号竞争对手，要将其并人自己过去的工厂里。对手现在每6个月引进一次新产品，可是你的引进周期却需要12个月一18个月。
这样的情况是否有点生编硬造的感觉?其实并非如此。对于一个成功实施精益企业方法的竞争对手来说，这是需要付出的代价。你的竞争对手已经把一个浑浑噩噩的蜗牛，改造成了一个毛色光滑、狡猾至极的美洲虎——悄悄地靠近自己的猎物，然后闪电般凶猛地将其扑倒在地。
如果确实碰到了一个世界级的竞争对手，你该如何应对?这是一个交货期只有4小时的公司，产品几乎没有缺陷，而且绝少耽误交货。其价格定位极具优势，产品开发和引进的时间仅需几个月。这难道不可能吗?其实丰田公司的多数主要供货商多年来都是按此行事的。
现在的问题是能否面对挑战?如果你仍墨守成规地采用传统的大规模生产运作方式，则恐怕难以应对这样的挑战。这就是我们说的精益企业是一种战略，而并非仅仅是战术上的改进。
精益企业是你的公司可以采用的一种方法，会使你的竞争对手感到十分头疼。你可以成为行业中真正的领头羊，而不会被他人抢得先机，而收获由此带来的成果。想想如果你的生产率攀升25％-40％，工厂有一半的面积空闲出来，库存也减少了2／3(或者更多)，交货期和产品质量均比你的竞争对手强出几倍。
你能占有多少市场份额呢?你会怎样处理你的超额利润和资金流?你是会降低价格还是要赚取更多的利润?P3-4
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