在行动区间内行动,针对正确的问题:个人案例
在20世纪80年代中期，我接管了宝洁公司的台湾子公司，这是一个刚起步的公司。这个公司是与台湾消费品公司合资建立的公司。当时所运营的产品品牌是由宝洁公司以前出口到台湾，以及由台湾本土公司生产的。无论怎样，子公司的运营状况不良。它规模不大，也没有赢利，实际上它当时处于亏损状态。
毫无疑问，迫切需要采取行动。这也是我为什么来这里的原因。通过迅速浏览品牌状况，发现几乎所有品牌产品的销售量和利润都可以而且需要提高。我们的洗碗剂销售不畅,没有赢利。香皂的市场份额有很大的提高余地，利润也可以提高。一次性尿布和卫生巾都没有得到充分发展。
这个组织和我的老板都盼望我作为一个新领导能够采取有效措施，扭转局面。
然而，我们用了一定的时间来思考在行动区间内所要解决的正确问题。当然，我们可以致力于改善我们已有的产品，改良现有品牌。
实际上，最大的诱惑在于马上想出能够立即实施的意见和行动计划，改善公司状况。相对于原来，组织将会立刻做出反应，并有动力采取行动以改善产品。由于整个公司都陷入困境，所以确实需要立即采取行动。
但是，对公司产品的浏览表明，立即采取行动并不能把我们从一个相对弱小、无赢利的公司改变成为一个大规模的、赢利的公司。
我们认识到正确的问题不在于改善我们已有的产品，而是应该在台湾发展大规模赢利的业务部。
这促使我们思考所有的选择方案。我们在台湾可以进入并赢得哪些尚未进入的业务和品牌?这就迫使我们去研究哪一部分市场竞争激烈，哪一部分竞争不激烈。我们还研究了台湾消费者的倾向，以及对今后5年或10年的预测。
而且，当我们在研究时，我们没有限制自己一定要对现有的业务投资。我们保持选择的开放性。
我们没有过早感到恐慌，也没有自毁前程。这个过程也没有出现由分析导致的瘫痪。这种分析过程恰到好处，并保持在行动区间内。
从研究解决正确问题的选择方案所得出的结论，无论是在应该做什么方面，还是应以什么速度做方面，都令人激动。
我们可以扩大的业务是洗发香波。洗发香波的市场大，而且还在扩大。在台湾，尤其是年轻人，使用的都是西方国家的产品，他们通常要为使用优质产品花费更多的钱。然而，那时台湾的洗发水市场仍旧充满了低价劣质的本地产品。没有一家跨国公司专注于洗发水产品。
相反，对于其他种类的产品，跨国公司已经领先我们控制了市场，或确立了强大的、无法改变的市场地位。例如洗衣剂产品或香皂。
重要行动集中于建立一个大规模的洗发水业务部，此外，要在这类产品出现激烈竞争之前抓住一线机会迅速采取行动。
相对而言，把力量集中在现有的洗碗剂或者香皂上不会使业务壮大、赢利，无论如何，我们可以先静观其变。目前形势不会有什么太大的改变。
子公司集中力量向市场迅速推出4种洗发水品牌，偏重于快速行动，而不做太多的测试。
这次行动不仅成功地建立了一个大规模的、赢利的台湾子公司，而且还创造了日后可以应用于全世界的成功的模式。台湾子公司首次在美国之外引进二合一洗发水，这种洗发水后来成为风靡全世界的Wash＆Go；子公司重树了“潘婷”洗发香波的品牌，这个品牌随后也在全世界流行开来。
这里有一个例子，你可以利用它来练习针对正确的问题在行动区间内采取行动。
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