格雷戈里T．豪根博士，PMP，在过去的16年中是GLH股份有限公司副主席，专门从事项目管理咨询和培训工作，作为咨询顾问、政府和私营企业的官员，他在计划、调度、管理和运营各种规模的项目，以及开发和实施项目管理和信息系统方面有40多年的经验。
　　豪根博士是一位应用和实施项目管理系统的专家。他早年在美国国防部（DoD）参加了WBS和C／SCS（挣得值）概念的开发，并参加了最初的PERT成本控制软件的开发。他作为马丁·玛丽埃塔公司（洛克希德·马丁公司的前身）的代表参与了美国陆军、海军、国家航空航天局联合委员会开发的C／SCS概念。他是范围管理、成本管理和进度管理、发起新项目、准备建议书等领域的专家。
　　豪根博士在美洲大学获博士学位，在圣路易斯大学获MBA，在伊利诺斯理工学院获学士学位。

    项目计划和进度的有效执行是项目取得成功的核心要素之一。《项目管理经典译丛：项目计划与进度管理》提供了大量的工具和技术，并配有相应的全面而详细的应用方法，以帮助项目经理和项目策划者们有效控制项目计划和进度，作者将通过《项目计划与进度管理》来指导项目经理成功完成各种级别的项目，既包括涉及几百万元奖金，数千名团队成员的大项目，也包含只有少数几个人的小项目。

　　该系列中的每一本书都涵盖了项目管理中的一个方面，本系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案，本系列图书的作者都在相关业务领域中享有盛名的管理专家。

　　　　计划的目的
　　字典中有很多关于“计划”和“编制计划”的解释。对我们来说，最相关的定义是：“为了做某事或制造某物所用的一种预先策划好的具体方法。”“编制计划”是树立目标并预先确定达到目标的最佳方式的过程。字典中还将“项目”作为计划的同义词，并指出：“项目意味着在制定艰巨的或全面的计划中使用冒险性方案或想象。”此外，根据字典的解释，“计划”一词来源于法语单词“较早的”。这里的关键词是“预先”和“较早的”。一项计划是在进行达成特定目标的工作之前要做的准备工作。
　　同一本字典将名词“进度”定义为“一个程序或项目的时间计划”，将动词“进度计划”定义为“指定或计划特定的时间和日期”。
　　因此，编制计划是事先确定项目要做的工作的过程，进度计划是为工作确定特定的时间或日期。而项目经理为什么要作计划是另一个问题。以下是3个答案：
　　（1）孔茨（K00ntz）和奥唐奈（O’Donncll）的解释非常简洁：“编制计划在很大程度上就是一项使事情按确定方向发生的工作。”他继续说道，“因此，编制计划是一个需要耗费脑力的过程，有意识地确定行动过程，将目的、事实和考虑到的估计作为决策的基础”。
　　（2）在爱丽斯漫游记中，柴郡猫（ChcShireCat）有另外一个相似的回答：
　　“柴郡猫，请告诉我，我应该走哪一条路？”
　　“那要看你想去哪儿了？”猫回答说。
　　“去哪儿对我来说无所谓”，爱丽斯说。
　　猫说道：“那么你走哪条路都没有关系。”
　　“一一只要能到某处就行，”爱丽斯随即解释道。
　　“噢，如果你能走得足够远，”猫说道，“你就能够做到。”
　　爱丽斯感到这是不能否认的。
　　与孑L茨和奥唐奈一样，猫建议，如果你特别想去某个地方，你就必须知道那个地方在哪儿并准备一个到达那里的计划。
　　（3）计划提供了控制的基础。没有计划，就没有确定何时发生变化的基础，也没有采取正确行动的基础。如果爱丽斯走哪条路都没有区别的话，那就没有控制的必要，最终她只能到达“某处”。
　　计划有3个目的：①思考为达到目的应采取的步骤；②为从事项目的人员指明方向，以确保他们向相同的目标努力；③为必要时采取正确的行动提供识别变化的基础。
　　然而，更多的和更好的计划和进度有时没有被执行，其原因如下。
　　（1）懒惰：通常开始着手工作比坐下来计划更紧张。（2）逃避责任：如果有计划，就没有测量绩效的准则。
　　（3）无能为力：某些人很难想出某一过程的逻辑步骤。
　　（4）无知：一些人不知道如何编制计划和进度。
　　前两项是管理和内部纪律问题，第三项是那些需要在一起工作的其他重要的项目团队成员的特性，第四项是本书的目的——提供编制计划和进度的依据。
　　当人们为计划的一部分工作而努力时，他们要拥有至少一部分工作结果的所有权。这种内在化因素比其他任何单独活动可能都更有益于组建一个希望项目成功的强有力的项目团队。
　　如果他们不是制定计划的一员，那么他们也就不想参与执行该计划！
　　工作分解结构、甘特图、活动网络图都是用于编制项目计划和进度的关键工具。我们将依次讨论这些工具。
　　项目管理过程中的计划和调度
　　管理项目是一个连续的过程。图1．1展示了主要的项目管理过程。该图侧重于说明在时间一成本一质量（绩效）这3个项目管理约束条件下如何达到项目目标。
　　10个步骤中的每一步都有一个特定的被定义了的和文件化的输出。这些步骤经常是反复的，即为了完成后面的步骤，需要修订之前的步骤，并且随之重复所有或部分随后的步骤。这种不断的反复和重新计划反映了项目经理和项目团队日常工作的特色。
　　基本的项目管理过程有5个阶段或活动类型：启动、计划、执行、控制和结束，如图1．1所示。这种分类强调了从大范围项目工作开始直至项目结束之前计划的重要性：
　　因为项目管理是一个有反馈回路的过程，所以当第6步收集数据的信息系统和第7步控制的分析之间出现不利的差异时，只要重复那些受到影响的部分项目过程就可以了。这可能包括计划阶段的一个或多个步骤，并有可能要重新考虑项目的启动阶段。
　　计划、进度和PMBOKe
　　20世纪80年代冷战结束后，随着空间项目的减少，以及公共部门对正规项目管理的重要性认识的迅速增长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共领域转向企业领域。
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译者序
中文版序
英文版序
前言
第1章  项目计划和进度概论/l
定义/1
计划的目的/3
项目管理过程中的计划和调度/5
计划、进度和PMBOK/6
第2章  计划和进度的概念和工具/9
战略计划/ll
应用战略计划模型/12
企业资源计划(ERP)/13
管理控制计划/16
企业范围的项目管理/16
项目群管理/17
项目管理/23
运营控制计划/40
物料资源计划/4l
平衡线/42
第3章  项目计划和调度的步骤/47
步骤1：建立计划框架——WBS/48
WBS开发步骤/49
工作包定义/52
步骤2：定义活动和任务——基本的积木/52
活动定义/52
活动特征/56
步骤3：编制网络图/57
网络图编制过程/58
应用PM软件编制网络图/60
步骤4：估计活动持续时间/63
实耗时间(Elapsed Time)和工作时间/63
人力投入驱动的活动与固定持续时间的活动/64
活动持续时间估计——PERT/66
关键链(路径)项目管理中的活动持续时间/67
步骤5：估计资源需求/70
资源表/70
资源柱状图/7l
步骤6：制定进度计划/72
PDM和CPM／PERT计算/73
计算关键路径和时差/78
设定标准里程碑/79
建立监测点和绩效度量方法/80
滚动波/81
步骤7：建立基线进度计划和预算/82
准备项目计划/83
第4章  计划和调度的前沿方法/87
启发式和最优化方法/87
资源平衡的启发式方法/87
赶工(Crashing)/88
PERT概率和蒙特卡洛方法/89
关键链项目管理(CCPM)/9l
CCPM步骤4：识别约束——关键链/92
CCPM步骤5：利用约束/92
CCPM步骤6：次要的非关键链路经/96
项目管理的成熟度模型/97
第5章  总结和审查表/10l
计划与进度计划编制过程回顾/101
计划与进度计划编制的审查表/102
参考文献/105