二、领导与战略目标 为了振奋精神，凝聚人心，发扬每个组织成员的主人翁精神，提出战略设想乃是一件极其重要的法宝。有了战略设想，一盘散沙也可以筑成钢铁长城。战略设想是沟通人心的得力工具，是铸造辉煌的催化剂。 下面我们就阐述一下为什么战略目标能够指引方向、团结员工、推动工作、鼓舞人心，甚至能使企业得到脱胎换骨的改造。 如果没有明确的战略目标让组织成员去理解、接受并付诸行动，没有一支齐心协力的队伍，而只是单纯给下属放权，就可能导致各路军马四面出击乱打一气。传统的“目标管理”虽然详细地布置行军的命令，但往往相互矛盾而使混乱加剧。这种混乱的情况最终会导致短视行为和小团体式的争斗，迫使领导们整天忙于内部的事务，没有精力去应付外部形势的变化。 而有了清楚的设想和明确的策略，统一思想和队伍就容易得多了。在成功的组织里，共同的目标是一块非常实用的试金石，它既有助于成员着眼于长远的设想，又能立足于日常的工作。这也是高效工作的领导集体最重要的一个特点。 21世纪的领导开辟了一个新的方向。他们已经树立了人本的观念，倾向于为未来提出一种战略的设想，并且为实现这一设想制定相应的对策。 他们用言论和行动成功地将自己确定的目标传达给所有下属，目的是要他们理解和信任这一设想并为实现这一设想而努力奋斗。这是统一思想的过程。然后，领导还应找到适当的方式，动员、鼓舞和激励广大下属，在这个战略下迈开前进的步伐，精力充沛地克服一切障碍，实现组织长远的设想。这一过程本身就是对以人为本领导艺术这个问题的绝妙回答：制定一个合理的目标，统一下属对此目标的认识，激励下属百折不挠地实现这一目标。你可以思考，然后回答这样一个问题：“为什么有些人是‘好’领导而另外一些人是‘坏’领导呢？”答案很简单，优秀的领导能以人为本，提出的设想能考虑到有关下属的合法权益；而蹩脚的领导做不到这一点，他们往往只考虑到少数人的利益，而且以牺牲其他人的利益为代价，这样做虽然一时也可能行得通，但终究会遭到失败。 （一）战略设想是怎样提出的 美国运通消费卡集团总裁切纳尔特曾说：“在21世纪里，给员工布置一项具体的任务，比方说，制造某一种产品，并让他们在与世隔绝的状态下工作，那是不够的。员工们需要理解怎样才能适应生产的全过程，理解他们个人的目标将会起到怎样的作用。” 下面我们就探讨一下制订和明确战略设想的具体方法：各级下属反映的情况，为组织提出一种战略的设想。 领导应当与下属开展广泛而深入的讨论，并在此基础上提出战略的设想，然后再与下属谈谈心，以随时对设想作必要的修正和提炼。领导大概非常关心这两年事：①组织能得到发展；②组织中每一个人都能实现自己的理想和施展自己的才能。为了使战略的设想达到这个目的，领导应当问：“您最想做什么事？”不言而喻，这种个人需要与组织需要的统一，对于每一个企业、机构、政府机关和国家，都是非常重要的。要是你已经有了战略的设想，并且下属愿意并且有能力实现这一战略设想，那么你就将下属个人的小目标与企业的大目标成功地联系起来了。这样，你就能帮助每个下属在自己的活动中得到很大的满足，因为他们所做的事情不但有利于个人，而且推动了整个事业的发展。 将构筑战略设想的人称为领导，是最近1O年和下一世纪里的新概念。 在一个组织里，只有提出战略设想才能为下属创造一些机会，将他们集合在一起，讨论他们的意图，听取他们的想法，了解他们关心的事情。在这个多元世界里，领导的战略设想是这样提出的：领导头脑里产生了一种想法，就将其作为战略设想提出来，然后发动下属进一步修改。当然，作为领导，决不会有一天早晨醒来时，突然产生了战略设想，然后将其提出来就一成不变了，而是，领导有了一种设想，然后带着它与许多人讨论，在这里学一点东西，在那里又给别人一点东西。由于内外环境在变化，因此设想也不断作必要的修改。作为领导，你应该召集许多不同方面的下属，一方面通过他们为组织找到共同的目标，另一方面也能使他们个人的理想溶入到这一目标中来。 （二）领导怎样实现战略设想目标 战略设想一般植根于精神的指导，它提出来后，接下去的一步就是借助于正确的决策将设想的目标转化为现实。决策（decision）一词的拉丁词根有“取消”之意，意味着领导要取得成功，就要取消其他一切杂念，只一门心思将设想转化为现实。高明的领导善于利用战略设想来激励每一个下属奋发向上。领导应能凭借自己在感情、体力、智力、精神等方面独特的个性和魅力，激发起下属的热情和干劲，将无形的战略目标变成有形的现实。最重要的是，领导要能“身体力行”，应该明白自己的理想就是生活的准则。真正的领导就能以身垂范，视自己的理想为生命。这样他们就能有高涨的热情和高度的自觉性，将组织的战略设想传达给每一位下属。 在现代大型组织里，一般有一个领导的集体，那么领导成员之间频繁地进行思想的交流就极其重要了，这也是一步步实现未来设想的保证。例如，美国安德逊公司在全球范围内有一个领导的网络，每一位领导都被视为是合伙人。他们一年开一次会，大家在一起讨论长远的设想、规划和存在的重大问题。此外，他们还通过公司领导集体与各地管理人员保持经常接触。这些人回到各地办事处以后，就成了热情宣传公司战略设想的代言人了。 安德逊公司总经理温巴奇说：“我跑遍了世界各地，从来不忘谈论公司的设想，同时也听到了大量的意见。了解别人如何看问题，并向他们解释公司的设想，这有助于我在以下一些问题上作出果断的决策：如何作投资，怎样进行必要的革新和技术的改造，以保证我们卓有成效地工作，始终处于领先的地位。” 确实，要当好一名领导，你就得为自己想要做的事确定一个清晰的目标，并且要坚持不懈地盯住这一目标。但是，当今社会里，事情可谓是千头万绪，领导要做到这一点，只有尽量减少工作日程表上的事项。领导应将自己看作为一名战略规划者，一艘轮船的船长，主要工作就是通过战略目标的制订，一门心思将组织搞好。 美国苹果计算机公司总裁斯加利曾说：“我认为，领导问题上的一个巨大变化是：过去我们总知道自己应走向何处，因为许多事情原先已做过；而现在面临的挑战是，我们要开拓出新领域。所以，领导的责任是要明确地匡定一个战略大目标，表明我们可以走到哪里去，并以此来激励下属投身于这一事业。” 要实现自己的战略设想，领导人在有了战略的眼光后，还应当有能力将自己的“宏图大略”原原本本地传达给下属，让他们看清楚前进的方向和奋斗的理想。领导应当制订出实现战略设想的长远规划。只有向组织中每个下属放权，这一切才可能顺利实现。在采取行动和作出决策时，领导一定要周密思考，让有关的人都有参与的机会，这就是提出战略设想的出发点，也是实现战略设想的前提。 领导主要是通过下属来实现自己战略的设想。其中包括五个要点：首先，提出战略的设想；其次，将其公之于众；第三，向下属下放一部分领导权以实现战略的设想；第四，创造出有形和无形的激励机制来支持战略的设想；最后，向各级下属不断明示为实现这一战略设想而制订的规划— —“我们今天想要做什么？问题在哪里？有没有解决的办法？”让他们了解这些情况对取得良好的业绩是十分重要的，因为这能让下属产生一种主人翁责任感和参与感。 如果一个组织有了令人鼓舞的战略设想，并且下属已经妥善地组织起来，那么，通过领导的部署，每个人和整个组织就会在责任感、使命感和适当的激励机制的驱动下，开创出从胜利走向胜利的局面。所以，在实现战略设想目标的过程中，激励机制是应当重视的一个因素。
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