马蒂·布朗斯坦是Practical Solutions集团的核心人物，该集团坐落在旧金山黄金海岸，是一家培训和咨询公司，主要进行管理和组织有效性方面的培训。马蒂的咨询工作涉及对经理和执行人员的单独指导，也涉及帮助团队取得更高的生产效率、指导各级组织出色地工作，以及实施留住员工的策略。他实施的培训计划同员工发展战略一样，涵盖领导才能、团队发展、客户服务和有效的沟通等各个方面。
　　自1991年以来，作为顾问、演讲者和培训师，马蒂为各种组织提供过服务——从高科技组织到政府组织，有的是以盈利为目的，有的则属于公益行为。他获得过教育与历史专业学士学位，而且还获得过劳资关系专业硕士学位。开始咨询生涯之前，他做过两年的人力资源经理。
　　这是马蒂的第四本书，是为“阿呆系列”写的第二本。他是《有效招聘》的合著者之一；还写过《处理棘手员工》。2000年，他为“阿呆系列”写了《训练和指导》。

　　《阿呆系列：有效沟通》是一部既能提高读者沟通能力和技巧，又能帮助读者解决沟通中遇到的难题和冲突的全面指南。两位作者不仅自身就是著名的演讲者，而且还为不同的组织和团体提供过沟通方面的咨询和指导。《阿呆系列：有效沟通》共分为六大部分。第一部分探究了人们表达自己的四种方式和倾听别人的四种方式。第二部分具体讲述了“积极倾听”的全部内容——如何做，以及应该做些什么让积极倾听起作用，同时告诉读者倾听时应该避免哪些语言和非语言行为。第三部分具体讲述了如何做到自信讲话、自信讲话的非语言工具、改进信息内容的技巧和工具、运用语言的积极有力的方式，并让读者认识到如何说要比说什么更重要。第四部分提供了建设性解决冲突的模式和工具。第五部分对沟通中的常见难题提出了解决方案，如，电子邮件写作技巧，沟通中的禁忌，解决客户问题、解决销售问题、解决服务问题，如何有效地进行面试、培训员工、主持会议、处理与管理层的关系等。第六部分总结了特定沟通环境中的沟通技巧和方法，如，电话沟通十大要领、团队合作中的十条建议、提高可信度的十种行为。
　　无论你是深谙沟通之道的老手，还是初出茅庐的新人，都会在《阿呆系列：有效沟通》中找到处理沟通问题的要点、方法和秘诀。全书配以生动的漫画插图和实用的图标，语言更是幽默风趣，深刻隽永，雅俗共赏。

　　第一部分　成功的沟通
　　第1章　沟通中的工作和工作中的沟通
　　本章提要
　　认识有效沟通的目标（和挑战性）
　　势探究假定对人与人之间沟通的影响
　　谁在工作中需要与他人有效地沟通呢？在如今这个高速发展、日新月异的时代里，对这个简单问题最富启迪性的答案就是：“有人不需要吗？”大多数人为了取得职场成功必须与老板或底层员工，上级或下属，管理者或被管理者（某种程度的表面上或形式上的合作者）进行工作上的接触。挑战由此而生。
　　如今，越来越少的工作要求员工独自去做事情。许多组织在公共场合和私下里都强调他们必须服务于所有的客户。两种基本类型的客户是：
　　外部客户：这是一些你所在组织之外需要你们公司提供产品和服务的人。广义上说，外部客户是指为了取得工作上的成功，你需要与之建立良好工作关系的而又在你工作场所之外的人。外部客户包括从供应商到投资者等一系列的人。
　　内部客户：这是指你所在工作部门内部或外部的下属员工，你要为他们提供服务或协助他们工作。
　　此外，工作关系通常具有层次性，这样才能确保员工在他们部分或大多数工作日里能够在协作的、团队式的环境中工作。如果你负责管理工作，你工作的大部分内容都要求你能够与他人（职员、同级别的人以及老板）有效地沟通。
　　事实上，为了寻找一个与人们进行有效沟通显得不那么必要的工作环境或领域，你可能早已费尽周折。不管你身为何种职务，所处何种行业和组织，如果你和大多数人一样，你会发现运用你的专业技能为他人提供服务很容易，你工作中的最大的挑战来自与他人的交流。
　　共享还是拉紧这根绳子
　　你曾参加过拔河比赛吧？分别位于绳子两端的两组人都尽力拉绳子的两端，他们都试图让绳子跨过某个划定的中间界限——有时候这个界限就是一个充满泥水的坑。那真是个脏兮兮的活动。
　　人们在工作中的沟通就好像拔河比赛。这条绳子可以比作两个人相互影响的关系或纽带。如果交流的双方将绳子拉得越紧，他们的沟通效果也就越差。另外一种情况就是，双方都不用力去拉紧绳子，这个纽带就消失了。除了这两种情以外，你还可以把握拔河比赛进行的紧张程度，也就是调节妨碍有效沟通的压力和阻力。
　　成功沟通的目标就是共享这根绳子，让它保持强劲有力，但又要避免弄脏双方人员，这就是工作中成功沟通面临的一个巨大又关键的挑战。
　　理解拔河比赛的来由
　　对个人而言，你通过以下四种方式与他人交流：
　　听
　　说
　　读
　　写
　　虽然随着计算机和互联网的出现，读和写作为沟通渠道的使用频率大大增加，但人们一般在面对面的沟通方式，也就是听和说上花更多的时间。切记，这里的说包括人们彼此传递信息时语言和非语言的表达方式。
　　从小学到中学你已经学会了传统的三种方式（读、写、算），只要你能读能写，我们就认为你有文化。另一方面，关于与别人交流时如何有效地听取别人意见和明了地表达自己的观点方面，你可能没有接受过正规的指导。基础教育中的课程很少涉及人与人之间沟通的渠道。但是听和说对于人们相互理解，合作工作和协同解决问题却更为关键。
　　你可能在学校里没有接受过恰当的关于如何听的教育，你也许听到过一些类似“仔细听”，“保持安静”，或者曾一度流行的“闭上嘴（专心听）”等说法。想象一下如果别人也这样教你读书——“这是书，读吧！”，你可能就成文盲了。
　　在你描述的工作环境中（从遇到不同的意见到面向客户的需求），如果增加诸如压力、紧张情绪和挑战性等因素，你就会发现很容易有参加拔河比赛的感觉。因为有效的处理环境压力所需的技能很少是可以教授的，分享绳子时你可能会遇到麻烦。而且，沟通比拔河比赛更具有对抗性，从对他人发动舌战，到仅仅安慰某个人度过困境，再到使用精确恰当的负面语言，整个过程都充满了对抗性。沟通中对抗性的一面用拔河比赛来比喻，就是要阻止人们解决分歧和让他们难以保持谦逊。
　　达到沟通的目标：相互理解
　　有沟通就看发送者和接收者。发送者是讲话人，将他或她的信息毒达出来给他人听。另一方面，接收者倾听一个或多个人讲话。在理想的交谈场合牟，与会者轮流充当发送者和接收者。当与会者同时争当发送者时，拔河比亲中的绳子就被拉紧。当一个与会者是接收者，并且他屏蔽发送者所讲的信息，在交谈场合表现出几乎毫无兴趣，或者对发送者所讲的每一点都发表评
　　沟通过程的目标在于相互理解，共享绳子并维持它的张力。达到这个目标时，双方都听明白对方的意思并理解每个人问题的来源。他们不再像对抗晶双方或竞争者。相反，他们以一种协作的方式交流。这种交谈的特征是彼茈互相尊重和态度诚挚。他们可能会有分歧，但分歧不是产生拔河比赛的理由；大家共同研究这个分歧从而取得满意的结果。
　　由于大多数人没有接受过作为发送者和接收者进行沟通的指导，大家无法作氮相互理解。结果，人们表达信息时（也就是他们讲话时），主要使用建立于旧习惯（将在第2章中进行讨论）上的四种常见的方式。这四种方式包括：
　　攻击式
　　退让式
　　消极进攻式
　　人们通常也采用四种相近的方式（详见第3章）接收（也就是听）信息，包括下述方式：
　　被动倾听式
　　选择倾听式
　　专注倾听式
　　积极倾听式
　　这些常见的说和听的方式中，最有效的沟通方式（有助于达到相互理解的目标的方式）是：
　　自信讲话，就是直接、积极、自信地表达你的观点，从而让你的观点清晰明了，同时保持对他人的尊重。
　　积极倾听，就是对讲话者作出语言的或非语言的反馈，允许她或他继续表达信息，并表明自己理解了此信息。
　　为实现成功的沟通，你必须能够将积极倾听和自信讲话有机结合起来。
　　请记住积极倾听和自信讲话并不能为你提供任意支配他人的特殊法则。
　　如果那是你的唯一目标的话，你就变成一个操纵器了。
　　理解假定
　　为了能够积极倾听和自信讲话，你必须首先意识到可能还要改变你与他人交流时的假定方式。此处也没有简单的技巧。
　　假定是如何起作用的
　　假定是无须证明和演示的信条，或者说是某个人在有机会实施计划之前的一种行为方式。假定是人类环境的一部分。在你的一生中，你很可能一直在制定假定（关于你自己也会制定一些假定）。但并不是所有的假定都是消极的：
　　过程激励作用：假定帮助你收集信息并激励你理解周围的世界。举例来说，当你驾车时，假定有助于让你保持警惕和注意其他司机可能做的事情，从而确保你的安全。
　　预见问题状况：假定可以帮助你为解决问题作好准备，计划好发生艰巨的困难时如何作出恰当的反应。
　　尝试新事物：假定可帮助你对新人物或情况作出有依据的猜测。它们可以帮助你吸取过去的经验，并决定在将要发生的情况中如何应用它。实质上，假定允许你去冒险尝试新的不同的事物。
　　避免假定一边倒：
　　你一定听说过下面这句古老的谚语：
　　“作假定时，你从你和我推测出了大千世界”
　　如果你假定时，不仅自己犯了某个愚蠢的错误，还影响了别人，这会让他们看起来或感觉自己也很愚蠢。最糟的是，通过使用你的假定可能会伤害到别人。换句话说，尤其当处理与他人相关的问题时，大量使用假定得出结论是错误的做法。
　　当人们把假定的问题当作绝对事实时，就可能会导致错误、误解和关系紧张化。以下是常见的假定：
　　跳转到结论：在某一特定场合，不用等事情完全结束，你就能知道某人将要说什么，或者某个事物会起作用。这种假定让人常常表现出如下几种讨厌的行为方式，包括：
　　?代人讲完他们要说的话
　　?在别人尚未讲完时打断他（她）
　　?一发现你不喜欢的人发话，就立即打断他（她）
　　?未听新事物的基本原理就否定它
　　虽然在你玩“调整名字”的游戏时，这种做法会有用，但工作中，它的益处却非常有限。
　　注意别人的意图：人们常常同时具有行为和意图，但你只能看到行为。然而，人们常常假定他们能获取某些人隐含的意图，而且常常假定别人有最坏的意图。如果将注意力放在意图，而不是行为上的话，
　　就会导致你把无意识的行为（很小的事情）解释为具有破坏性的或恶毒的意图。总是考虑某个人有什么意图，你通常会对人胡乱地猜测。
　　认为自己最明白：这时候，你就会在不考虑你做的事情对谁有直接影响的情况下，就代别人采取行动或作决定。

译者序
引言
关于本书
本书重点
本书的组织结构
本书使用的图标
何去何从
第一部分　成功的沟通
第1章　沟通中的工作和工作中的沟通
共享还是拉紧这根绳子
理解拔河比赛的来由
达到沟通的目标：相互理解
理解假定
假定是如何起作用的
避免假定一边倒
不要轻易作假定
第2章　理解人们如何表达自我
　理解讲话四种方式
以自我为中心：攻击式
平和的讲话方式：退让式
敏感却具有攻击性的：消极进攻式
直接积极的方式：自信式
　对比四种讲话方式
　成为自信的讲话者
第3章　你真在倾听吗？
　 认识倾听的作用
　 突出积极性
　负面影响最小化
倾听三步曲
　避开低效倾听模式
　看看人们是怎样倾听的？
　 真有人在听吗？被动倾听式
　听其所愿而非所需的信息：选择倾听式
　攫取事实：专注倾听式
　捕捉并确认信息：积极倾听式
需要的电池：让积极倾听发挥作用
第二部分　进入积极倾听状态
第4章　聚焦讲话者
　捕捉完整信息
　 理解隐含信息的影响
　事实背后的情感
　真正参与还是假装倾听
　把你自己交给讲话者
　参与，并提高注意力
　避开倾听障碍
　目光交流不得体
　令人不快的面部表情
　不受欢迎的举止
　小动作太多
　低效的布局
　不受欢迎的语调
第5章　让积极倾听发挥作用
　提炼讲话者的信息
　 让讲话者进入：开门式信号
　开门式语言信号
　再说一遍：复述
　走向更深层次：探究
　确保理解：验证主题
确认你对信息的理解
　   捕捉情感：情感反射
　  捕获成份：释义
　联合使用：反射式释义
　叙述相关的例子
注意谈话中的积极倾听
　  让倾听活跃起来
　 比较倾听者和讲话者的谈话
第6章　移人流行的同理技巧
　表现出同理，而不是同情
　 倾听中同理和同情的定义
　比较同理倾听和同情倾听
　避免语言障碍：缺乏同理的倾听模式
　批判式
　认同式
　防御式
　否认式
　自以为是式
　质问式
　进攻式
　诊断式
　建议式
在交谈中领会同理
　  和牢骚满腹的客户交谈
　 帮助任务繁重的员工
　回应有不满情绪的员工
　 探讨七种倾听技巧
第三部分　自信讲话
第7章　内容重要，零达方式更重要
　活用眼神：目光接触沟通
　 用眼神有效地传达信息
　避免误用目光接触
　肢体也在讲话；确保它支持你的信息
　用肢体语言有效地表达信息
　避免误用肢体语言
　让你的声音具有磁性
　用声音有效地表达信息
　避免声音误用
　掌握好语速
　控制语速，有效地表达信息
　避免语速误用
第8章　积极讲话
积极肯定：采用“能做”和“将做”式的语言
积极讲话
不要包糖衣或在言语中蒙上积极的面纱
强调你能做什么而不是你不能做什么
强调你将做什么
你说什么呢？澄清信息内容
让信息简短轻松
用听众易理解的词语
使用解决问题的语言
避免使用沉浸在问题中的语言
使用聚焦解决方法的语言
避免消极的讲话方式
避免使用妨碍表达信息的语言
积极回应
第9章　让倾听者参与进来
　虎头豹尾
　 闪亮登场
完美结束
让倾听者保持参与
　  增加信息的趣味性
　 增加信息的幽默感
　让倾听者回应
制定敏感问题的讨论计划
　  何时需要制定计划
　 制定计划
　计划样本分析
第四部分　双赢解决冲突问题
第10章　建设性地处理冲突
　走大路还是走小路？
　 小路：冲突场合的禁忌
　走大路的奥秘
疯了？缓和了？解决了？哦，太多选择了
　  解决冲突的四种途径
　 场景#1：烂点子
　场景#2：分工意见不统一
使用最佳方式：自信式
　  现在还是以后？何时解决问题
　 我应该现在谈论这个问题吗？确信你已准备好
　要变得自信：自卑者的航标
　为高效工作关系铺平道路
　保持谦逊的关键
　一贯谦逊的益处
第11章　交谈，让冲突冷化
先迈右脚
把你积极的目的公布于众
设定议程
理解当先
转移注意力并表达理解
有策略地继续谈话
技巧应用
推理有据
描述工具介绍
描述工具应用原则
描述工具应用实景
分享想法和感受
表达思想
感受，仅仅是感受
第12章　解决冲突
成功解决冲突的准备工作
制定计划
聚焦解决方法思维
冲突解决模式之关注问题解决式
循序渐进
实例分析：过分热心的老板
冲突解决模式之利害关系解决式
循序渐进
实例分析：陷入进退维谷的局面
应对挑战性反应
处理防御性行为
处理制定解决方法中的难题
第五部分　面对沟通中的难题
第13章　你收到了邮件：使用电子邮件
　核心问题，是否使用电子邮件
　 清楚何时使用电子邮件
　明确何时不用电子邮件
　正确使用电子邮件
第14章　哦，不！竟然要我讲话！
　抓住有效讲话的精髓
　 打断讲话的因素
　成就讲话的因素
　轮到你了，预备开始吧！
充实你的讲话
　  开头部分：导言
　 顺利发展：讲话的主体
　到此为止：结束语
特别的讲话方式：这是个有影响的讲话
　  我正看着你呢，年轻人：目光交流
　 举起手来：运用手势
　密切关注：注意姿式和体态
　我听不见：调整声音
　哎呀，内莉：控制语速
用辅助材料支持讲话
　  使用视觉辅助工具时的禁忌
　 准备有用的视觉辅助工具
　登上讲台，面对听众
　回答听众的问题
克服登台恐惧感
第15章　处理客户难题
　你要卖，但有人买吗？
　 识别需求，售其所需
　谈判成交
优质的客户服务不是一句空话
　  遵循黄金法则
　 为提供合格的服务而有效地沟通
　你的客户生气了，讲话要配合
　与难相处的客户解决问题
　对待怒火中烧的客户的八大绝招
　记着你的战友，内部客户
第16章　考桌两端看面试
　明确雇佣目标
　 需求条件
　加强条件
　提问
　提问题的方式
　问题类型
　避免常见的面试禁忌
　 请进：引导有效的面试
　 条理清晰，思路不要混乱
　态度友善
　考桌另一端：准备赢得这份工作
　说到做到
　处理不利因素
在面试中获胜
　  赢家与输家
　 开始求职：祝你面试成功
第17章　跨越管理难关
培训员工
说明你期望的表现，强调结果而不是方法
少说多问
及时反馈员工的表现
先倾听问题，再给出建议
请大家参与讨论
聚焦解决方法，直接解释问题
　涉及管理上层
　你有个问题——什么问题呢？
　不用担心，当个快乐的老板
对外管理
第六部分　十大秘诀
第18章　电话交流的十大要领
　微笑着开始对话
　职业化的问候
　指导打电话的人找到正确的谈话对象
　让打电话的人耐心等待
　语言生动而不机械
　耐心交谈
　理解对话者的语调
　如果时间有限，请说明
　先收尾，再挂断
　留下值得回复的信息
第19章　加强团队工作的十条建议
　让新来者感觉受到欢迎
　保证信息的流通
　指点迷津
　提供帮助
　请求帮助
　参与会议
　用事实说话
　给出恰当的反馈
　找出问题根源
　保持幽默感
第20章　提高可信度的十种行为
　坚持到底
　回复电话
　满怀热情
　展示技能
　不赞成而非不愉快
　压力之下保持冷静
　采取积极的方式处理问题
　倾听在前，行动在后
　展现真诚
　直言不讳