《用对策略管对人》观点独特鲜明，阐释精练透彻，寓意深刻隽永。无论是对企业老总，还是对一般公司主管，《用对策略管对人》都是一部不可多得的参阅读本。现代管理事实表明，你的下属和团队，如果不适合本企业发展战略的要求，即使一个个是“野狼”、“猛虎”，那对你来说也是一个个无用的废物。特别是当你们的思想和合作力是相抵触的时候，结果会是1+1<2，甚至是1+1<0。所以，我们提出不但要“用对策略”，而且更要“管对人”的管理思想。而这恰恰就是一个管理者所必须拥有的“聚魂精神”。
    因为人是做企业的人，是干事业的人，更是一个企业和一项事业成长和发展的“魂”，管不对人，那么这种“魂”就会散，就会死，接着就是企业倒闭，事业破产。用一句话来表述就是“有魂则聚，无魂则散”。
    因此，一个管理者。与其说在管理人和事，不如说在聚集一种“魂”。
    管理者的这种“聚魂精神”就是能将一群柔弱的“绵羊”训练成一支“雄狮飞虎”的团队，能将一个个“庸才”变成同舟共济、荣辱与共的得力干将，更精彩的是能将一群“野狼”、“猛虎”训练成一支战无不胜、坚不可摧、效率高速的超级团队。

    1.一个管理者要有心甘情愿的追随者
    如果没有取得别人的支持，管理也就不复存在了。追随者起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者与管理者是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
    因此，作为现代管理者，首先应有的素质要求就是不唯我独尊，不摆管理者的架子。平易近人才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使领导者其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。
    2.赢得追随者的信任与合作
    人们对一些英雄般的高瞻远瞩的管理者的敬佩常常会导致一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想李·艾柯卡是怎样在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的。他们只是在与他们的追随者的相互关系中产生影响的。
    领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力与活动范围是不可分割的整体。是管理者与追随者之间进退有序的相互作用。所以，管理者必须与其他人建立起密切的工作关系。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们会更乐意地追随你。建立密切的工作关系是一项始终不渝的活动。
    3.管理者要善于在变革中学习并锻炼提高其领导能力
    20世纪90年代早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。领导能力是随着事件发生而产生的。管理者一追随者的活动有其开始、发展和结束的过程。如果一个管理者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的管理者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。为此，管理者必须善于在变革的实践中加强学习、总结，把握事物发展的方向，站得高，看得远，才能赢得和率领追随者前进。这一过程，既提高了管理者的能力，也会让管理者赢得合作者的支持。
    4.管理者要善于处理非程序化问题
    管理者要在组织规则、条例、程序和政策所定的条条框框之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就出现了。当没有任何常规可遵循时，管理者便可一显身手。20世纪80年代后期，巴里·吉本斯振兴了“汉堡大王”的经营，1989年最后一季度的财务显示，比前年同期多赚25%的钱，扭亏为盈。当吉本斯从一种新的烤鸡肉三明治中看到机遇时，他未经“神圣的”18个月的市场测试，不顾市场经销部门的反对，就引进了产品。吉本斯步入了无人问津之地，结果如愿以偿。布雷恩·杜梅因在1990年6月的《财富》杂志上指出：“汉堡大王”现在一天卖出100万个烤鸡肉三明治。
    今天，一个很普遍的认识是“管理者做事总是对的”或“管理者总是做正确的事”，管理者要做到这一点就必须具有相应的知识与创造力，能提出解决具体问题的方针，而不是解决具体问题，这样才能真正体现出领导能力来。
    这一点要求管理者注意那些还未被人注意的地方，在组织工作的规定、条例、政策和程序所定的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全证明的和难以做出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和做出假设。每天问问自己：“我能为组织的事业推进多做些什么呢？”
    5.管理者要有敢于冒风险的胆识
    管理者的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清，而管理者的任务总是伴随着风险和不确定性。管理者要把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务，把风险看成是一项复杂的任务。由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需要的大量能量。冒风险的同时也可能给组织发展带来更大的生机，同时也体现了管理者的能力与胆识。
    6.不要奢术和强迫获得每个人的追随与支持
    领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个管理者。20世纪40年代后期，企管大师戴明认为当代社会需要一种新的制造方式，但当时在全美国没有一个人对他的主意感兴趣。60年代，IBM公司头头们拒绝罗斯·佩罗特关于IBM公司应该对其卖出的软件给予服务的提议。
    赢得追随者是不可预测的事。追随者是很难赢得的。有的人对管理者的主动性不以为然，有的人在管理者提出行动方案时则采取回避的态度。
    管理者在寻求别人的支持与追随时。应注意那些会追随你的人们。即使不是每个人会始终追随，也要把注意力集中于那些将会支持你领导的人身上。注意那些认同你的领导的人们，还要考虑到任何能给予你积极支持的人。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功，把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。对此管理者要保持平衡的心态，当有人反对你时，让事实来说话，不要奢求和强迫任何人。
    7.远见卓识才能赢得追随者的支持
    领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当管理者完成行动并影响了追随者，从而追随者接受管理者的方针时，他就赢得了追随者。实际上，两者是想在一起了，同心同德。远见卓识是领导能力根本的源泉。管理者的远见卓识与未知的领导活动相互作用。管理者察觉机会并认识到如何来克服其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。比如，在1977年，奥拉克尔软件公司的共同创办人和总经理拉里·埃利森对IBM公司关系数据库管理系统的研究成果公开表示有兴趣。这种管理系统让所有的用户以他们所想采用的任何方式来分析信息。看到这种适应的灵活性，埃利森和奥拉克尔公司的另一个创办人鲍勃·米纳便编写出关系数据库程序，并推向市场，这领先IBM公司的类似行动3年。埃利森还使奥拉克尔的版本适用于随便哪个计算机公司制造的主机架和小型电脑，而IBM公司的版本仪能在其价格昂贵的装置上运用。奥拉克尔的数据库程序成为那些寻求费用较低的数据管理者的最有吸引力的选择对象。到1994年，奥拉克尔公司年销售收入已达到16亿美元，成为最高层大公司数据库的生产者，并且占有该市场份额的34%，高于IBM公司27%。

第一章 如何张扬管理者的威信
领导其实就是用威信影响他人的一种过程014
性格决定威信016
培养你“管对人”的素质022
始终如一的言行风格027
实施“走动式管理”030
让部属轻易找到你033
跟得上时代的新型管理034
充满自信的态度038
做一个“无冕领袖”042
不可替代的专长资本044
不要被人揪住“小辫子”048
避免趾高气扬的傲慢态度050
获得感恩的“施惠”行为052
上下和谐的信赖关系055
以整体的利益评价得与失057
使用有影响力的修饰语060
利用大家放大自己062
铺设一个能让下属评理的平台065
和大家以同样的速度全力冲刺068

第二章 如何发号施令
明确一项工作的责任人073
下指示时特别留意措辞074
严格执行自己的命令075
明确所下命令的内容和目的077
达到完美的命令状态079
下一道有魄力的命令080
集中你的命令系统082
让受命的下属完全理解083
考虑到下属的个性、能力及特点085
有意识地试探对方接收的程度088
命令与下属的权责关系090
做个辅助说明的范例091
鼓励下属摒除心中的顾虑092
做事要有原则性和责任心095
像健身教练那样指示097
不能将包袱丢到他人手里100
监察是执行工作的必需途径102
不轻易与下属妥协104
让下属不找任何借口地服从106
身先士卒的命令效应109

第三章 如何与人沟通
沟通是领导者职业生命的关键113
通过沟通赢得他人的大力支持和合作116
达到最有效的沟通118
让别人说话的时间比你多122
说服是沟通的一项工具125
把简单的话说得不简单128
肢体语言有强化表达的功能130
向上沟通与向下沟通134
消除沟通渠道中堵塞的垃圾136
不迁就多数140
要有明确的结论142
区别对待不同性格的下属144

第四章 如何做一项果敢决断
领导者是最后的问题解决者152
不要以个人利益为抉择的动机155
用时间来寻求问题的事实157
以一种概括的原则作为指南159
征求别人的意见160
制定一个多数人都同意的决策方案162
利用“潜意识”164
找到问题的核心所在167
利用“小集团思考”的决策方法175
养成一种直觉思考的习惯179
不同的情势需要不同的思考风格182

第五章 如何打造团队
坚强有力、效率高速的团队特质187
以“参与式”管理替代“专断式”管理193
“追随者第一”和“蚂蚁精神”的乘法效果196
相信是最好的就会成为最好的200
让别人认为你有领袖气质202
对目标的专注和热忱204
凸显你想建立的领导形象207
建立团体价值和特点来促进团结209
自动自发协调合作211
随时检查接受意见的渠道213
定期作个别谈话216
事先列出个别谈话的内容和方式218
自己做一个高标准的典范220
选择合适的团队成员223
什么样的人应放在什么样的位置226
组成金字塔形的人才结构229
须由适应不同环境的人员组成230
在团队的员工中挑选干将231
引进竞争，产生“鲶鱼效应”233
以分摊股权吸引和留住人才的杜邦公司236
联想用专业升迁体系打造卓越团队238

第六章 如何批评下属
做一个可以笑着发怒的人242
留下愉快的气氛243
不可为出风头而开骂244
不能把偏见带进工作团体246
不要责备已经认错的下属247
先让对方把想法说出来249
当机立断现场指正251
发自内心的批评才能感动下属252
凭实力来服人253
诚意且有主见的督导才有感召力255
直接批评并告诫当事人256
该骂该奖，必须干脆利落258
考虑到事态的发生性质259
敢把“笨人”领上前台261
摸清下属的性格262
下属内外不一时264
下属礼仪不周时265
下属公私不分时267
下属效率低下时268
下属业绩不好时270
下属浪费财物时271

第七章 如何激励部属
用动机激活下属274
给下属一幅心动的远景278
“肯定”能产生最大的诱因效果280
赞扬是一种精神动力282
正确给下属定位，以功论赏285
领导其实是一种服务行业288
拍拍下属的肩膀289
领导是切蛋糕的，下属是分蛋糕的292
让下属充满工作荣耀感295
对能干的下属应给以“小步快跑”298
让下属自己用心去思考300
给下属制造表现的机会302
已交给下属的就不要再干涉304
让有能力的人做有价值的事306
激发下属那一股积极主动的冲劲308
没有任何事是不可能的311
一个一个达成，直至终极目标313
教育是下属的最高福利315
让下属多样化成长317
规划员工的训练工作319
不同岗位的员工安排不同的培训项目322
提拔是为了发挥员工的才能325
适当授权，会使工作干得更出色328
充分发掘员工的创造力331
世界500强之一的思科公司的员工培训方法334

第八章 如何对付管理中的棘手问题
使集中力与迫切感充分发挥339
促使下属遵守工作部门的规则340
打破墨守成规的陋习343
员工对公司不满怎么办346
下属拉帮结派怎么办354
颁布了不受下属欢迎的条规怎么办357
下属对你不敬怎么办359
下属背后打你小报告怎么办361
如何对付老资格下属362
如何对付自作聪明的下属365
如何对付经常无故请假的下属366
如何对付“狼性”下属368
下属遭遇麻烦时的具体对策370

第九章 如何防范员工流失
找到问题的症结375
重新拟定条规376
落实防止员工跳槽的措施378
建立健全的管理体制379
为人做事不能太“自我”381
如何紧急处理突发员工外流事件382

第十章 如何向上管对人
与上司达成密切的联结385
不做上司的代言人386
强烈地表达你的新构思388
制造一种影响来争取上司支持390
配合上司的个性行事391
最好还是说出实情393
大胆敲开董事室的大门394
通过强而有力的建议向上司控权397