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编辑推荐

作为从程序员成长起来的管理者，刘朋老师的这本书，为程序员突破上升瓶颈量身定制，模式化的学习模式，特别适合理工科、程序员、工程技术人员理解和执行。将神秘莫测的领导力具体到可执行可学习的套路中。本书尤其适合互联网公司、高科技公司的技术经理、技术团队管理者，以及希望快速成长为团队领导的程序员、工程师等技术人士学习和阅读。

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作者简介

刘朋，诺基亚网络成都研发中心研发经理，成都研发中心ecosystem建设负责人。10年+软件行业开发、团队教练和团队管理经验，在整洁代码、敏捷*佳实践和软件开发高效能团队有丰富的理论和实战经验。刘朋先生毕业于北京大学，分别获得理学学士和工学硕士学位。曾先后就职于IBM中国开发中心(CDL)以及爱尔兰国家软件工程研究院(Lero)，拥有CSM和PMP认证。写过代码，发过IEEE和ACM论文，做过敏捷教练，也管理过研发团队，目前专注于软件开发团队自组织和高效能团队建设。乐于分享，活跃于成都敏捷和技术社区，"天府软件园技术社区?整洁代码俱乐部”发起人。作为讲师多次参加敏捷之旅成都站、MPD成都站、中生代技术社区以及"天府软件园技术社区?整洁代码俱乐部”进行分享，并作为演讲嘉宾代表诺基亚在2015年"四川省第九届互联网大会”做主题演讲。同时在培训咨询方面有着丰富的经验，曾获Nokia企业内训师 "*佳讲师奖”，开发并主讲《团队引导者工作坊》、《团队致胜》等公开课程。

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内容介绍

在今天中国如雨后春笋般出现的各种互联网和软件公司中，也有越来越多的技术达人因为在技术上的优异表现而被晋升为技术团队的管理者和领导者。然而，从技术到管理――从单枪匹马的个人贡献者(individual contributor)到一呼"百”应的技术团队领导者――注定是"惊险的一跃”。对于刚走上技术团队管理岗位的技术专家，你一定遇到了和本书作者当年一样的各种困惑和不适"症状”：- 我能处理好人"机”关系，但是如何处理好人际关系？- 如何让我的新团队接纳我作为领导，以及接纳我所描绘的愿景？- 如何让团队愿意主动跟随我，而不是被动的去遵照执行？- 如何建立和团队之间的亲和以及信任？- 为何团队绩效总是提升不了，我都恨不得自己把所有事都干了……- 为何团队总是不遵照我这个技术专家的意见行动？

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精彩书摘

　　（4）共识式决策。
　　与民主式决策模式不同，共识式决策的方式是通过在团队内部反复进行协商、协调、协议，比较不同方案的优劣，扬长避短，最后把它合成一个能够被所有团队成员都接受的新的方案。例如欧洲议会制下政府内阁做决策时，基本上采用的都是共识式决策，而非我们想象中的民主式投票表决。
　　在了解了不同的团队决策模式之后，团队领导者可以根据实际情况选择合适的收敛方式引导团队进行信息的收敛。需要注意的是，不同的决策模式在决策所需时间、决策质量和执行程度三个维度上会有不同的表现。例如，“独裁式”或者“咨询后独裁式”两种方式决策所需时间较少，但是决策质量和执行程度得不到保证；而“民主式”或者“共识式”在提升了决策质量和执行程度的同时，却需要花费更多的时间。然而，如果团队领导者的目标是鼓励团队集思广益，激荡思维，以及提升团队对决策的认可和执行程度，那“民主式”或者“共识式”两种决策模式是更好的选择。
　　介绍完上述三个工具之后，团队领导者应该如何高效地利用这三个工具引导团队打造属于团队自己的愿景呢？在这里，我们推荐一个结合了“六顶思考帽”的实施步骤。
　　第一步：（蓝色帽子）明确团队领导者在此次讨论中的角色
　　为了更好地达到让团队成员成为讨论核心的目的，团队领导者在讨论开始之初就应该明确自己是“引导者”或“组织者”的角色定位。
　　第二步：（白色帽子）明确讨论的目标，提供必要的信息
　　正如《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯“以终为始”所提倡的，团队应该在讨论开始前就明确此次讨论的目标：确定团队自己的愿景，并确保团队成员对其的认可度和执行程度。同时，在开始深入讨论之前，团队领导者需要为团队提供尽可能多的信息以确保接下来讨论的高效性。例如：公司的愿景和战略，团队的现状和挑战，或者团队领导者对团队愿景的一些想法等。
　　第三步：（红色帽子）团队领导和团队成员确认明确了此次讨论的目标，并拥有必要的信息进行接下来的讨论
　　团队领导可以通过比画大拇指的方式（大拇指向上代表可以，大拇指指向水平代表一般，大拇指朝下表示不可以）来完成确认。如果大部分团队成员都表示已经接收到了必要的信息，那么就可以继续到下一步骤。否则，重新回到第二步白色帽子。
　　第四步：（绿色帽子）团队领导者通过“有力的问题”开启团队愿景大讨论
　　在这一步中，团队领导者可以充分利用“有力的问题”和“头脑风暴”两个工具引导团队成为讨论的核心。
　　第五步：（黄色帽子）团队领导者引导团队对讨论进行收敛
　　上面介绍的“发散—收敛”工具将在这一步极大帮助团队领导者引领团队进行有意义的收敛。
　　第六步：（红色帽子）再一次和团队确认此次团队愿景讨论是否达到预定目标
　　心理学的研究表明，人们对从自己口中说出的事情的认可程度要比被动接受的事情的认可程度高出许多。因此，在讨论的最后，再一次让团队成员自己确认讨论并达成一致的团队愿景，将提升团队成员对愿景的接受程度和执行程度，从而真正达到从团队领导者的愿景，到团队的愿景的转变。
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第一部分程序员如何练就领导力 1
第1章从技术思维到领导思维 3
1．1 什么是领导力 3
1．2 人：技术型领导者挑战之源 5
1．3 技术团队需要技术型领导者 15
1．4 技术型领导者之“术” 16
第2章突破自我，团队制胜的模式 18
2．1 团队制胜六步工作法 20
2．2 “六步工作法”第一步――建立亲和与信任 24
2．3 “六步工作法”第二步――统一认知 26
2．4 “六步工作法”第三步――确定目标 28
2．5 “六步工作法”第四步――团队沟通 29
2．6 “六步工作法”第五步――规划与实施 31
2．7 “六步工作法”第六步――总结反思 32

第二部分模式思维练就领导力 35
第3章 “建立亲和与信任”的模式：工作之外 37
3．1 问题描述 38
3．2 解决方案和实施步骤 39
3．3 结果 41
3．4 模式应用案例 41
第4章 “建立亲和与信任”的模式：善用性格测评工具 46
4．1 问题描述 47
4．2 解决方案和实施步骤 50
4．3 结果 55
4．4 模式应用案例 56
第5章 “统一认知”的模式：你的愿景，还是团队的愿景 59
5．1 问题描述 61
5．2 解决方案和实施步骤 62
5．3 结果 72
5．4 模式应用案例 72
第6章 “统一认知”的模式：文化可以把战略当早餐吃掉 75
6．1 问题描述 78
6．2 解决方案和实施步骤 79
6．3 结果 83
6．4 模式应用案例 84
第7章 “统一认知”的模式：用广而告之的方式展示愿景 86
7．1 问题描述 87
7．2 解决方案和实施步骤 88
7．3 结果 91
7．4 模式应用案例 92
第8章 “确定目标”的模式：金字塔原理与目标制定 94
8．1 问题描述 97
8．2 解决方案和实施步骤 99
8．3 结果 103
8．4 模式应用案例 103
第9章 “确定目标”的模式：聪明的KPI 106
9．1 问题描述 108
9．2 解决方案和实施步骤 109
9．3 结果 114
9．4 模式应用案例 115
第10章 “团队沟通”模式：反馈而非评估 117
10．1 问题描述 120
10．2 解决方案和实施步骤 122
10．3 结果 127
10．4 模式应用案例 127
第11章 “团队沟通”模式：用有力的问题帮助他人找到顿悟时刻 130
11．1 问题描述 132
11．2 解决方案和实施步骤 135
11．3 结果 139
11．4 模式应用案例 140
第12章 “团队沟通”模式：表达感谢 144
12．1 问题描述 145
12．2 解决方案和实施步骤 148
12．3 结果 151
12．4 模式应用案例 152
第13章 “规划与实施”模式：看板助力敏捷规划 155
13．1 问题描述 157
13．2 解决方案和实施步骤 159
13．3 结果 167
13．4 模式应用案例 168
第14章 “规划与实施”模式：用结构化思维让规划更优化 170
14．1 问题描述 172
14．2 解决方案和实施步骤 173
14．3 结果 176
14．4 模式应用案例 176
第15章 “总结反思”的模式：KFC总结法 180
15．1 问题描述 183
15．2 解决方案和实施步骤 186
15．3 结果 189
15．4 模式应用案例 191
第16章 “总结反思”的模式：着眼未来，而非过去 194
16．1 问题描述 196
16．2 解决方案和实施步骤 197
16．3 结果 205
16．4 模式应用案例 206
参考文献 208
后记 210

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