胡伟  管理咨询顾问，精益推行导师，国际注册内部审计师。拥有20 多年制造行业国企、民企、上市公司等企业生产管理实战经历及精益管理咨询经验。担任国内500强晟通集团生产负责人期间，与日本精益生产专家共同推进精益化管理。擅长业务流程梳理、精益型组织建设、绩效驱动体系建设、流程优化与持续改善等内容模块的咨询服务工作。

本书从流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化8个方面解读了华为是如何进行流程体系建设，使其支撑华为公司全球化业务开展的。

华为以需求确定目的，以目的驱使保证

组织结构要由功能型转化为流程型，使之更有弹性和活力

沿着产品开发流、合同获取及执行流构建组织管理系统

流程化组织要基于流程来分配权力、资源及责任

跟流程运作无关的人员及组织必须要裁掉

做好流程化组织建设，才能使管理简化、廉洁高效

建立专家决策制，充分发挥专家的作用和价值

加强内控监管不应妨碍业务运作，要建立流程责任制

一线组织建设的有效性表现为流程清晰、作战能力强

为客户服务是华为存在的唯一理由

汪远航加入华为工作后常年参与并主导海外的项目交付，他所在的团队积累了丰富的项目交付经验，成长迅速。回顾那些周期长、难度大的海外项目，尼日尔的N项目交付使整个团队的能力提升有了质的飞跃。

2015年秋天，华为在尼日尔的代表处成功收获了A客户在非洲多国子网代维项目，这让处于项目交付一线的成员举杯相庆，整个项目的成功源于项目团队对客户提供的跟踪式服务，使得客户逐渐信任了这支年轻的团队。

时间回到2013年10月的一个凌晨，A客户的核心机房空调爆炸并着火，导致整个网络陷入瘫痪状态。尼日尔代表处的项目交付主管兼工程师韩佳月得知这一事故时，立刻带领小部分团队成员赶赴现场，冒着浓烟不断进出机房进行网络抢修，终于在当天下午帮助客户成功恢复业务。A客户被华为团队成员的敬业精神所感动，将全网的应急保障订单交给了华为。这是北非在没有代维合同下单独销售备件管理服务的第一单，从此华为与A客户频繁合作。

成功获得订单后困难才刚刚开始，A客户的核心网络采用华为设备，而传输无线设备则是B供应商提供的，更棘手的是客户方的CTO对B供应商有着强烈的好感。客户关系难题摆在眼前，处理这个问题的团队成员余昕正在一筹莫展时，正值当地节日到来，网络出现了故障，3G语音数据瘫痪，2G语音堵塞。余昕还没等到客户来求助，就已经带着几名技术工程师奔赴客户中心机房解决问题，并对关键复杂的技术问题连线总部技术专家共同解决。

经过全程6个多小时的抢修，确定了问题不是华为的设备引发的，故障也被及时排除，又一次增加了客户对华为的信任和依赖程度。这支年轻的队伍及时高效地完成几次抢修，最终客户决定其数通产品都采用华为的设备，在多国子网的集中采购中，华为在A客户的全部设备中中标了80%的业务。

服务产品经理涂伟在项目顺利交付后，还经常与A客户工作人员共同参与多国的技术维护和澄清会议，制定应急预案和技术维护方案，每个方案都及时递交，让客户感受到了精致、完美的服务。A客户曾经在参观项目团队驻地时表达了对华为的充分信任，相信这支总能创造惊喜的队伍能够做好网络维护。

 流程管理强调倾听客户的声音，以客户为导向是流程管理的起点，也是基础，能够帮助客户实现价值增值的流程才是把握了正确的流程管理的大方向。有时，客户对于需求的表达并不很明确，甚至是零散的、碎片化的，因此需要企业对客户的心声进行提炼和分析。不仅要倾听客户对产品服务本身的满意度，还要倾听客户的新需求，更细致地倾听客户对流程解决方案的评估和意见，从而及时调整流程，更好地满足客户所需，提高客户满意度。

在国内众多企业进行流程管理的探索时，取得卓越成效的往往都是抓住了以客户需求梳理组织流程的关键。例如，华为的流程管理十分强调为客户服务的意义，长期以来致力于提供真正为客户解决问题的流程方案，时刻关注客户对产品和服务的体验感知。

Karthik是华为印度研究所的ITG主管，他在华为工作了10年，每天面对大量的客户问题，但总能在忙碌中梳理出一条清晰的解决问题的思路，并将客户的满意度作为衡量工作的准绳，以此作为对团队和自己的基本要求，坚持了10年。

Karthik作为印度研究所的ITG主管，负责管理2000名开发人员，工作十分忙碌。尽管如此，他对每封邮件都会认真答复，尤其对于客户的问题，他尽可能帮助客户找到对应的责任人，并为客户提供解决方案，如果当天不能完成，他也会告诉客户具体的计划。每天ITG的办公室会出现许多客户，Karthik每次在与客户的交谈中都会确认客户满意之后才结束会谈，力求帮助客户解决问题，满足客户的需求。也因此，Karthik面对不同的客户始终保持自信，客户每每见到他也十分热情

第1章　华为的流程文化
002 为客户服务是华为存在的唯一理由
005 前端拉动后端，使组织灵活适应市场变化
009 视奉献关系为组织关系的基础
013 待遇和机会向奋斗者倾斜，让“火车头”加满油
017 允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
022 在奋斗中传承和创新流程文化
第2章　华为的流程组织
028 建立一个推动流程建设的综合组织
032 确立人人对事负责的流程责任制
037 强化上下游客户关系，维护生态圈
040 组建跨部门的动态化精兵组织
045 人才是驱动组织成功的关键要素
049 让听得见炮声的人呼唤炮火
052 机关单位向支持和服务中心转变
第3章　华为的流程规划
058 以业务为导向，力出一孔
062 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
066 流程的层级、分类和收敛口要清晰
071 以客户体验牵引流程体系的建设
076 构建信息共享平台，汇集“云”和“雨”
080 以产业链思维整合流程资源和要素
第4章　华为的流程梳理
086 流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
090 贯通从客户中来，到客户中去的端到端流程
094 流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
098 从实践中总结出的成功经验就是流程
102 流程工作要直指客户的“痛点”
106 流程运作均衡化，就是抓短的一块木板
110 用“欧美砖”建一座IT“万里长城”
第5章　华为的流程规范
116 主干流程要简单，次要流程要灵活开放
120 新流程要先僵化，后优化，再固化
123 清晰的、重复运行的流程和工作要标准化
127 将流程制度化、文本化，保证权威性
131 树立遵从流程化管理的规则意识
134 建立不依赖人才、技术、资源的管理体系
137 将例外管理转化为例行管理
第6章　华为的流程执行
142 将权力授予最明白流程和最有责任心的人
145 对已有的流程要快速通过，不必事事请示
149 用严谨细致的计划实现精确执行
153 找到执行任务的最佳方法和路径
158 踏踏实实按照已有的计划把事情做到位
162 工作中快速调整和适配，保障项目进度
166 以事事闭环的态度投入到流程循环中
第7章　华为的流程检查
172 适时委派流程督查小组深入业务单元检查
176 业务主管是流程管理的第一责任人
181 建立流程响应机制，以及时预警和介入
186 对违反既定流程的相关方要及时追责
191 控制住节点，就能控制好工作流程
195 因事、因时妥善处理，防止问题再发生
199 归集检查信息，为流程评估和决策提供依据
第8章　华为的流程优化
206 不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
209 利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率
213 IT应用及文档文件要有“日落法”
217 主动寻求作业行为和工作方法的改进
221 小改进，大奖励；大改进，不奖励
226 遵循PDCA原则，形成阶梯式上升的持续改进
参考文献