克里斯·沃斯，FBI前国际危机谈判专家，世界著名的谈判理论专家和实践者，在谈判领域有20多年的丰富经验，总结了一套全新的、经过实战检验的高价值谈判策略。他同时也是“黑天鹅集团”的创始人和管理者。黑天鹅集团是一家为全球500强企业提供复杂谈判咨询的公司。目前克里斯·沃斯在南加州大学的马歇尔商学院和乔治敦大学的唐纳商学院任教，并在包括哈佛法学院、麻省理工学院斯隆管理学院和西北大学克里格管理学院在内的多所一流大学开设讲座。

   塔尔·拉兹，记者，《纽约时报》畅销专栏《不要一个人吃饭》（Never Eat Alone）的共同作者，同时在多家公司担任内容编辑顾问。

  国际危机谈判专家、谈判领域少有的“特种兵”克里斯·沃斯全面总结了20余年的实战经验。他将从生死一线的实际案例中总结出的谈话技巧和策略倾囊相授：从战胜哈佛大学教授的10条谈话技巧，到浓缩到1页纸的精华版谈话清单，都在这本书中。

  学会这些策略和技巧，你可以掌握谈话的主动权。本书实现了从实践到理论再到实践的两次飞跃。从生死一线的实战谈判入手，引出掌控谈话的策略和技巧，zui终又落实到每个人日常生活中的真实场景。说服前领导同意调岗、让老板心甘情愿为你加薪、以什么都不用做的方式拿到zuiyou价格……生活本身就是一场又一场谈话，需要我们全力以赴。

  本书的谈话技巧定能祝你成功，作者克里斯·沃斯创造出任何时刻都有效的语言模式。

  掌控谈话，才能掌控人生。没看这本书之前，千万别开口！

  克里斯·沃斯曾密集地每两周处理2~3起绑架案，绑匪的赎金从15000~75000美元。他给自己定的目标是最终谈判结果不超于5000美元。而且，他总是成功！

  生活中很少见到绑架案，但当老板说你要不完成任务就要被解雇，对手说你要不出高价我就卖给别人，孩子说你要不让我玩手机我就哭闹的时候，不就是一次又一次微型的绑架案吗？

  这本书里的谈判方法让我大开眼界，自始至终都让对手觉得在掌控谈判的进程，但最后达到目的的总是读过这本书的人。

                 ——樊登读书创始人 樊登

时限：让时间成为你的盟友

时间在任何谈判中都是最重要的变量之一。时间的流逝，以及更敏感的最终时限，都会产生压力，促成每个交易的达成。

无论你的时限是真实存在、不可更改的，还是像在沙滩上画的线那样稍纵即逝，都会让你觉得现在就达成这笔交易比取得一个好协议更重要。时限经常能让人们开口，并采取有激情的行动，而这些言行可能并不最符合他们的利益。因为我们在时限迫近的时候，都自然而然地倾向于加快速度。

一名优秀的谈判者要做的是，强迫自己减少这种紧迫感，并在对方身上加以利用。这并不容易。请问问你自己，时限是靠什么来造成压力和焦虑的？答案是突破时限可能产生的后果是，我们对未来可能面临失败的认知——“交易没谈成”。如果在某一个特定时间还没有找到解决方法，我们的脑海里就会设想未来可能发生的情景并发出尖叫声。

如果对各种时间因素放任自流，你就被自己绑架了，会陷入一种应激反应的环境，你会做出不佳选择，这时你的对手就能发起反击，利用你幻想的对时限的忧虑，你的反应会为他服务。

是的，我用的词是“幻想的”。这些年我在私营企业工作，让我有机会与所有与我合作过的企业家、CEO 交谈。我问他们在他们的整个职业生涯中，有没有见过或者亲身经历过因为超过了时限而导致负面结果的谈判。在几百个被我询问的人中，只有一个人，一个孤独的男士在认真思考了问题之后，给予了肯定的回答。时限经常是随机设定的，几乎都是灵活的，极少会导致我们想象的（或是对方声称的）结果。

时限是谈判中的妖魔，几乎可以独立发挥作用，影响我们幻想的景象，会让我们没有必要地焦虑。我们教给客户的应对咒语是：“没有协议也好过一个坏协议。”如果真能在内心里记住这个咒语，他们就开始自信地认为自己有充足的时间来进行正确的谈判，他们的耐心就成了不可战胜的武器。

……

时限不仅仅让人质谈判者能够掌控全局，也会让汽车销售人员倾向于在月底给你一个好的价格，那时他们公司需要评估当月的销售业绩。而一个按季度评估业绩的公司，他们的销售员在季度末尾是最脆弱的。

现在我们知道了谈判专家是如何利用对手的时限来获取应对方法的，我们建议你最好对自己的时限严格保密，这也是你能从大部分传统学术型谈判专家那里得到的建议。

在赫布·科恩（Herb Cohen）1980 年的畅销书《你能谈判任何事情》（You Can Negotiate Anything）中，他讲述了自己第一次谈判大型商业交易的故事，那次公司派他去日本和供应商进行谈判。

他抵达日本时，对方问他将待多久，科恩说一个星期。在接下来的7 天里，他的供应商组织了晚会、景点观光和短途旅游等各种娱乐，但不进行谈判。实际上，直到科恩将要离开时，对方才开始认真地谈判，双方在去机场的车上敲定了最终的协议。

科恩回到美国后，心里阴沉，他觉得被愚弄了，因为在时限的压力下做出了过多的让步。如果重来一遍，他还会把自己的时限告诉对方吗？不会的，因为这提供给对方一个自己没有的工具。“他们知道我的时限，而我却不知道他们的。”科恩说。

现在这样的思考方式还是无处不在。作为一条简单的规则，既然认为时限是一个战略弱点，大部分谈判者都会遵从科恩的建议，让自己的时限藏而不露。

请让我告诉你一个小秘密吧：科恩，以及一帮追随他的谈判“专家”，其实都错了。时限的作用是双向的，科恩如果离开日本的时候没有达成协议，他会担心老板的责难。但如果真的如此，他两手空空地离去，他的对手也不会赢。关键在于对一方而言谈判已经结束了，其实对于另一方而言也是如此。

加州大学伯克利分校的哈斯商学院（Haas School of Business）的教授顿·A. 穆尔（Don A. Moore）说，隐藏时限会把谈判者置于最糟糕的位置。他在研究中发现，隐瞒你的时限会显著增加谈判陷入僵局的风险。因为时限会推动你加快寻求共识，但对于另一方而言，却考虑还有足够的时间，于是便会坚持要高价。

设想如果NBA 的所有者设定一个协议谈判的时限，却不告诉球员联盟，那么他们将在时限临近时不停地让步，以便在这个秘密时限到来之前拉住联盟保持谈判。在这样的情况下，隐藏时限就意味着你是在和自己谈判，陷入这种境地往往会注定你的失败。

穆尔教授发现，当谈判者告诉对方自己的时限后，他们反而取得了更好的协议结果。这是真的。首先，你公布了时限之后，就会降低陷入僵局的风险；其次，当对手知晓了你的时限，他们会投入真正的交易和让步中，让工作推进得更加迅速。

在接着往下讲之前，我还有最后一点要强调：时限并不是一成不变的，更重要的是要投入谈判进程中，并对谈判将持续多长时间有一个预感。你可能会发现在时限到来之前，你需要完成更多的谈判内容，然而留给你的时间已经不够了。

从来就没有公平的事

在我开设谈判课的第三个星期，我组织学生玩了一个我最喜欢的游戏，让学生发现他们对自己有多么不了解（我知道，这样做很残酷）。

这个游戏叫作“最后通牒”，玩法是：把学生分为“建议方”和“接收方”，我给每位建议方10 美元，建议方要给接收方钱。如果接收方同意了建议方的出价，那么剩下的钱就归建议方所有；如果接收方拒绝了建议，那么他们双方什么也得不到，这10 美元将归还给我。

他们会“获胜”后留下钱，还是会“失败”后把钱还我并不重要（除了与我的钱包相关），重要的是他们所出的价格。真正令人震惊的是，每次我组织这个游戏，几乎毫无例外，无论他们选择怎样做，都会发生少数人的做法和别人不同；无论他们选择6 美元/4 美元、5 美元/5 美元、7 美元/3 美元，还是8 美元/2 美元或其他分法，他们环顾周围的同学最终都会惊讶地发现，没有一种特定的分法明显多于其他分法，就像瓜分“捡到的”10 美元这样容易，没有一个协商一致的分法是真正“公平”和“理性”的。

做完这个小游戏之后，我站到教室前面，得出了一个他们并不愿意听到的结论：每一位学生的理由都是百分之一百非理性和情绪化的。

“什么？”他们说，“我做的就是一个理性的决定。”

随后，我给他们分析为什么他们错了。首先，大家的分法各异，怎么能说大家都用到了理性呢？结论是他们并不理性，他们假设对方也会有和自己一样的理由。“如果你在谈判过程中认为对方和你的想法是一致的，那你就错了。”

我说，“那不是感同身受，而是把你的想法强加于人。”

随后，我进行了更深入的讲解：我问他们为什么没有人出价1 美元，这对建议方来说是最理性的出价，在逻辑上接受方也是不能拒绝的。如果建议方这样做，而接受方拒绝，将会发生什么，为什么接受方还会拒绝呢？

“任何超出1 美元的出价，其实都是情绪化的决定。”我说，“对接受方来说，拒绝1 美元，结果最后什么也得不到，难道这样的结果比得到1 美元要好吗？难道是经济规则发生了突变？”

我的学生都坚信自己是理性的人，但实际上他们并不是。我们所有人都不是，我们都是非理性的、情绪化的。情感在做决定时是一个必要的因素，让我们忽视自己的风险。我的学生终于明白了这一点，但从他们眼中可以看出他们深受打击。

在《笛卡尔的错误：情绪、推理和人脑》（Descartes’ Error：Emotion，Reason，and the Human Brain）一书中，神经学家安东尼奥·达马西奥（Antonio Damasio）解释了一个他的颠覆性理论。通过研究大脑情绪生产部分受损的人，他发现这些人有一个共同的特点：他们往往无法做出决定，他们能形容从逻辑上应该怎样做，却无法做出哪怕最简单的选择。

换句话说，我们可能会用逻辑进行推理，靠近一个结论，最终做出决定的却是我们的情感。

第一章  新规则

第二章  重复对方的话

第三章  体会他人痛苦，不如把他们的痛苦“标注”出来

第四章  小心“是”——掌控“不”

第五章  得到一句话，瞬间改变谈判

第六章  扭转现实

第七章  制造控制的幻觉

第八章  确保执行

第九章  互利原则 极端预设点

第十章  找到“黑天鹅”

致谢

附录：准备一页纸的谈判清单