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《正向管理》是马文·温斯伯德和桑德拉·杰诺夫50年来的经验总结，在世界各地领导了无数团队，运用非常规领导方式，取得了出色的成果，让领导从控制员工到引导员工，实现正向管理。
《正向管理》里提出了一套独特观点，在原有的领导力技能基础上增加8项技能，这8项技能颠覆传统，打破惯例，让领导者轻松掌控小团队，获得更多的控制权。在减少对员工掌控的同时，引导员工，提高工作效率，激发团队主动性。
第1章
鼓励：减少控制，实现员工的正向管理
最大限度地控制在于结构化的团队、任务小组以及管理层。对待目标如水一般清澈透明，尤其鼓励自我组织、协调以及调控工作。在会议管理上，大家工作时需要注重以下几点：注意工作目标、健康的工作环境、尊重文化规范、掌握时间的限制以及自我管理。坚持与他人在时间和工作量上共同承担责任，这才是责任感的意义所在。
如何运用
思考接下来你将要领导的会议。
◆ 写下目标，需要做到何种程度？
◆ 谁将与会？还需要谁参与？
◆ 是否安排了隔音效果好的房间？
◆ 能否按时达成目标？
◆ 你会细究小组决定吗？
◆ 如果那不可能，你准备好出手了吗？
◆ 你想要怎样的结果？
要 点
◆ 很多领导在工作中采取一肩挑的模式。
◆ 作为领导，你承担得越多，员工也越遵从你的权力，他们会上交工作，等待指示。
◆ 以依赖为借口独揽大权是世上最古老而又会自我应验的预言，你往往会得到更多不想要的结果。
◆ 把协调控制权交还给相应的工作人员，你就可以推翻这套说辞。
◆ 高级技能就是发现自己能放弃多少，放弃之后又会发生些什么。
◆ 如果你准备好了，这一章就会帮助你发现是否准备妥当。
依赖性生于自然，而责任感是一定通过学习培养的。我们大多数的工作不用自己承担责任。我们生来就习惯依赖、遵从权力而长大。遇到含糊不明的指示，就会陷入自我怀疑，询问领导的决定就如同呼吸一样自然。很明显团体比领导更加知道如何系统性地工作，但是，鲜有人知道他们掌握的信息有多重要。他们只要相互交流，便能了解事情全貌。
一家船运公司邀请丹麦社会科学家贡纳·霍尔特为顶尖邮轮设计新型的工作系统。其目标是压力更小、事故更少、士气却更高。贡纳在海边住了几个星期来取得全体员工的信任，取得信任之后，员工坚决要求他给他们设计。而他却说会协助大家将设计创造出来。“谁？”他问道，“谁来对这艘船负责”（马德森和威力特）？
我们每一个人在自己的领域里都是引领世界的专家。这就是霍尔特对全体邮轮组成员的教导，从而成就了有史以来最成功的航程。他向全体员工表明他们已经知道要做的事情，并赋予他们去做的权力。
在许多文化中，领导人利用自己的经验已经证明了帮助员工承担责任的价值。当你学会让员工自己负责，他们就会在短时间内以更大的热情去完成任务。我们预言，阅读这一章节后，你将会更在意如何增加他们的责任感。这是很简单的部分，“非常规”的做法就是学习如何集中注意力，同时帮助别人掌握陌生的行为。
这里将为你介绍6个简单的措施来帮助大家学会在程序、项目工程和决策中共同承担责任，所有会议都适用。如果你在会议中度过大部分时间，每天都会获得新的机遇。
所有人都尽力而为
我们坚信，无论你看到员工在做什么，那一刻已经是他们最好的表现了。如果你想让他们工作得更好，那就请先改变自己的习惯。开始最重要的就是不要给别人贴标签，因为这样容易草率地下结论：
“他们拒绝承认出了问题。”
“为了引起关注，他会做任何事情。”
“她害怕被别人看不起。”
“他很被动。”
“她咄咄逼人。”
多年前，亚非管理战略计划会议中，我们意识到自己忽略了人生阅历所占的巨大比重。深思之后，我们发现我们同样也不太懂自己。判断一个人行为的方法比银河系的星星还多。第一种判断方法就是你找到的东西就是你所寻求的，要知道每种判断都需要一种指示。镇压“改变抵制者”是一种典型的自我实现。做得越多，受到的阻力就会越大，才能不断证明自己是正确的。
桑德拉与40个部落出身的南苏丹青年举行会议。当准备选出领导者时，桑德拉为他们坚持推选她而感到吃惊。“如果我当了领导，什么也不会改变。”她说，“你们决定，让我们一起想出如何去做。”他们发表了不同的观点。最后，提出了从每个地区和部落背景中选出适合所有人的代表。
你所面临的最大挑战就是学会适应其他人的处事方式。不过说得容易做起来难。先从接受自己的缺点、不完美的风格以及偏见开始吧，然后你就会更加容易接受别人身上的这些缺点，接受大家，建立信任。你愿意承担责任，让他们用自己的方式工作吗？那么，更好的结果在向你敞开大门。
“我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”
约翰·奥列杰奎斯特，首席执行官
弗莱徐赛特Fryshuset，位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。（瑞典斯德哥尔摩）
只要勇于承担责任，任何人都可以成为领导。每个人都要有责任感，员工也需要组织一个平台允许自己负责任，这也包括在学习期间能让他们拥有犯错的自由。
我花了很长时间学习如何去做。若是你在一个分级的组织中工作，就不用程序化地去承担责任。你会听见类似于“有人应该为那件事负责”这样的回答。所以你会问：“谁才是那个人呢？”我从来不说闲话，尤其是人们在讨论那些“发生”在我们身上的事情时，那一瞬间我们就成了受害者，仿佛自己真的经历过那些事情一样。没有什么曾经在我们身上发生过，我们一直是其中一部分。我不会说：“这件事对于我们太不利了。”而会说：“我们没有料到会发生这些，下次怎样才能预料到呢？”
我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。你不能仅仅说：“喂，承担责任！”这样很多人并不理解。然而，一旦他们理解我的意思，大多数人都会去做。但这可能会花费很长时间。在我之前的工作中，曾因为做事慢、不积极、不强势的领导风格而受到批评。有位女士因为我不会轻易发脾气而说：“我犯了这么严重的错误，你就应该告诉我，如果再犯错就会被辞退啊！”我回答：“为什么要那样做？你告诉我的事情，明明自己已经意识到了，我自然不必浪费精力多说一句。”
有时我觉得这种领导力无法解释，你必须表现出来才行。在那家公司工作的4年中，我们提高了50%的生产率。同时，所有现状都表明，员工们工作更加开心，压力大大减少，感觉更加有归属感。要知道，这可是50%的效率啊！
到现在，还有一些人认为我这个人优柔寡断。
他们过来对我说，“喂，对于这些，我们得做点什么了。”
我说：“那你觉得你应该做些什么呢？”
他们说：“如果知道，我就不来问你了。”
于是我说：“你觉得我有能力解决这个问题，而你没有吗？”
“不，可你是领导啊。”
我很擅长推诿：“很抱歉，你这是在要求我替你承担责任。如果你想那样做的话，我会满足你。但是你要明白，如果我那样做，将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导。你自己做决定吧，想不想让我那样做？”
那时，不止一次有人来问我。他们把握着机会，却很难做出决定。
隐藏“隐性会议议程”
工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前，我们接受了“人们不说话只是因为自己不想说”的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我，我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任，让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密，你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处，你将不会做成任何事。
在某些企业文化中，众多人在开会时，如果询问他们的意见，大家都会闭口不言。我们知道，他们考虑在这种场合闭口，主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰，不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法，可以尝试这样：要求他们以你之前提及的小组形式讨论（有关目标、成果或关注点）。随后请每个人阐述自己的理解，你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见，并不会重复别人的观点。
自己做得越少，别人会做得越多
试着比你平时做得少些，当你后退一步，别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴，你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候，就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护，越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标，询问他们将计划如何达到目标，让他们对自己的计划负责。
在马弗的首次咨询任务中，他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试，目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告，以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事,“为什么我们要从每间房子挨个问起,问他们每天一起吃午餐的感受?”
他在与小组讨论报告时得到了答案。但是，人们对这个“发现”有争议，怀疑这项分析，也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导，团队会议的主要潜在好处是方便对话。
鼓励自我管理
领导拥有自我控制能力的小组是一项值得掌握的技能。每时每刻，如果在房间里有一半的人扮演着领导的角色，这就免去了你不少负担。
几十人甚至几百人有能力在6~8人的小组中表现出自我组织的能力，只要每个小组能选出自己小组的讨论领导者、计时员、记录员还有汇报员：
组织讨论的领导者要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论。
计时员提醒小组人员注意剩余时间并给出信号，以及监督组员做报告。
记录员记录发言者的话，将小组的成果记录在写字板上，要求大家用简短的话语复述过长的想法。
汇报员及时向大组汇报。
不可避免的是，有些组会比其他组做得好。帮助落后者的欲望会让人难以抗拒。我们建议避免这个陷阱，你的目标是提高整体表现，而不是优化个别小组的行为。如果你想要大家管理好自己，就让他们自己去做。除非邀请你，否则不要参与其中。学会保持沉默，在员工学习的时候给予支持，这不仅仅是一项管理问题。邀请小组为他们的工作负责会带来很大成果。
领导力包括告知大家需要什么，而不是如何去得到。
控制你的情绪
会议提供无尽的机会，让你去处理脑海中那些细微的声音并如何追求完美。一位好的领导者——那声音如此说——会制止高声说话的人，而让安静的人去谈论观点。好的领导会将尴尬化作欢笑，将仇恨化作相互支持。不仅如此，一个好的领导会激励大家、鼓舞大家，为大家提供答案，还会将承诺付诸实践。如果这些都没有发生，那就是你的错。内心的责备和惋惜会促使我们想要得到还不曾拥有的东西。我建议降低这些唠叨的音量。我们催促你接受自己的冲动——使其变得完美，令每个人都高兴、有活力、不拌嘴地安排所有事情。当你意识到自己变得焦虑或者想要纠正他们的错误时，最简单的方法就是抖抖腿、做做鬼脸。这样持续10秒钟，看看会发生什么。
鼓励谈话
这里的谈话指的是渴望发言的人能够畅所欲言。如果提倡这种行为，那就持之以恒，直到所有人都发表过自己的想法。要做到这一点，必须明确表示：你愿意考虑他们提出的任何想法。这就要求你要了解自己的“敏感问题”在哪里。若是有人逼迫你，则静观其变，不要自我防御或反击，也不要急于处理大家提出的每个问题，从而确保会议中的对话顺利进行。当整个感知范围出现时，新的创意就会浮现。于是你就能够请大家总结他们听到的内容，询问大家想要做的事情。你将会发现很可能以后大家工作会更负责。
建议：会议开始前，需要说明一下，表示你认为听到任何一个人的发言都很重要。我们补充说明一下，在概念清晰、激动兴奋和注意力集中之前，困惑、焦虑以及离题这些情况都可能发生。你要声明所有的想法都值得聆听，为此要建立一条规范来避免争执。当大家不用兜售或者捍卫自己的意见时，就会更容易改变自己的行为。会议结束时，确认每个人都清楚最后的决定。若时机恰当，请他们陈述自己将采取怎样的措施。
“我需要知晓他人的想法，这让我有安全感”
艾迪恩·麦金利，前首席执行官
弗马纳区议会（北爱尔兰橘郡）
当我初次成为一名领导者时，就迅速认识到自己需要保证大家进行谈话。我需要安全地知晓他人的想法，去探索并做出选择。我知道，这会帮我克服领导他人产生的孤寂。在多种多样的观点中，你有足够的证据和信息能做出更好的选择。
当我还是弗马纳区的首席执行官时，曾经做了一件非常冒险的事请。当时我召开了有史以来第一次包括团体、商业以及国营部门的会议。最终这场“麻烦”的高度上升到北爱尔兰天主教教徒与新教教徒之间的骚乱。我不得不鼓起勇气，推销想法，与对手携手。我需要有人反映这个团体，除此之外没有更好的方法了。他们觉得被人询问是光荣的，最终承担起履行诺言的责任。
对话可能是会议中最困难的事情。这对于我来说并不是有口无心的。讨论中很容易发生争吵并说：“我最懂，我了解这项工作。”如今变化的脚步推动人们越来越快地决策。当大家都选择走捷径的时候，最终结果就是不分享所有权。我的经验就是无论多么困难，对话从不会浪费时间。
引言/ 1
第1章
鼓励：减少控制，实现员工的正向管理 / 7
“我们要控制体系，而不是控制大家。”
第2章
激发：责任共担，让你的员工摆脱依赖 / 23
“我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”
第3章
引导：接受焦虑，广泛传递正能量 / 41
“你可以用焦虑的感受发现新的创意来源。”
第4章
影响：潜移默化，从感知语言开始 / 63
“你对自己的投射感受越多，削减自己威信的可能性就越小。
第5章
存异：擅用小组，正向激活团队能量 / 81
“人们只有在知晓自己的差异时才能重新融入集体。”
第6章
高效：深入了解，合理安排组织工作 / 101
“最简单的领导行为就是在一个恰当的时间、
地点找到恰当的人选。”
第7章
掌控：统筹全局，学会倾听和体验 / 121
“我们主张相互学习，使大家能够做出明智的选择。”
第8章
求同：达成共识，增强组织凝聚力 / 139
“最终的结果只有在交谈和相互理解下才能获得。”
后记 / 157
附录 / 161
参考文献 / 171
我相信彻底推翻传统是正确的，我也希望采用这种引导的方式，提升员工的主动性。马文·温斯伯德和桑德拉·杰诺夫为我所谓的“有意识的领导者”提供了洞察、指导和支持，帮助他们做出积极的改变，促进人才成长。我要把这本书推荐给所有走在这条路上的领导者。
——约翰·麦基
全食集团联合创始人兼联合首席执行官
试图控制员工永远不会有好下场。我发现运用书中提及的“正向管理”是需要耐心、时间和想象力的，但结果总是喜人的，这证明努力是值得的。
——贾思帕·布洛顿
宜家全球供应负责人