1.提交问题时的心锚效应
当你准备好三个代替方案向客户汇报时，你提交方案的顺序会影响到对方的决定。根据麦肯锡多年总结的经验，接收者会受到最初听到的方案的深刻影响。因为他们在不清楚你的所有方案时，会拿一套方案做参考标准，衡量后面提交的其他方案有何优缺点。
这种现象在心理学上称作“心锚”，即初听到的意见会像一个锚一样限定人们的思考方向。假如我们先接触高难度课题，再看普通难度的课题时就会觉得非常轻松。假如我们先接触低难度课题，再看普通难度的课题时就会觉得有点难。心锚效应就是通过对比形成的效果。
2.好课题的三要素
一个值得研究的好课题，必然包含了三个要素：
◆属于本质性的选项
好的课题一旦找出答案，就会直接影响参与者在后面的讨论方向。没有这种决定性的影响力的课题，要果断舍弃。
◆包含深入的假说
所谓“深入的假说”就是从“颠覆常识的视角”看问题，或者用新理论来解释普遍情况。当这个假说被验证后，所有的课题研究参与者都会认同这个假设的价值。
◆可以找到答案
世界上有很多得不出答案的课题。这样的课题不是麦肯锡人眼中的好课题。假如不能找到答案，就不要把这个课题提上工作议程。
3.“一手信息”更可靠，“二手情报”不可轻信
麦肯锡工作思维以事实为基础，但很多人对“事实”缺乏准确的认识。当我们从报纸或网络上看到一则新闻时，会下意识地认为它讲述的是事实，其实不然。无论是新闻媒体还是自媒体，发出的都不是“一手信息”，而是经过自己加工、掺入了第三者意见的“二手情报”。无论发布消息的主体多么厉害，经过过滤的“二手情报”跟“一手信息”都不能划等号。
比如，我们在写调查报告时引用了《××白皮书》原文中的数据和观点都属于“一手信息”，而我们自己这份调查报告对别人来说就是“二手情报”。又如，我们在现场跟某位客户交流得到的信息是“一手信息”，但我们整理出来的聊天记录对别人而言属于“二手情报”
在麦肯锡，“二手情报”只能算是“观点”而不是“事实”，事实永远藏在“一手信息”中。为了拿到“一手信息”，我们应该高度重视原文资料和现场勘查。这样有助于我们发现“二手情报”中没有提及的内容。
麦肯锡咨询公司自1926年成立以来，致力于帮助客户掌握更加科学合理的工作方法，以提高工作效率。许多国际知名管理学家、企业家都是“麦肯锡校友”。麦肯锡的工作方法也因此成为世界各大企业流行的管理工具。本书要分享的正是无数麦肯锡咨询顾问总结出来的高效工作思维。相当于具体的工作技巧，工作思维的转变更为关键。
本书主要为希望提高工作效率、改善工作质量、平衡工作和生活的朋友而作，包含了发现问题、设置课题、梳理信息、分析情报、思考对策、评估方案、沟通谈判、执行计划、展示成果、协调身心等十个部分。广大读者可以先从检查自己的工作习惯开始，找出平时工作中存在的问题，然后再对照麦肯锡工作思维及方法来加以改进。
麦肯锡工作思维本质上是一种高效率解决问题的技术。但是，如果我们没意识到问题所在，就根本不会产生解决问题的想法。发现问题是一种宝贵的能力，它看似不起眼，实则最为关键，也最考验一个人的思维能力。麦肯锡的问题解决方法就像一条跑道，终点通向“顺利解决问题”，中间是各种考验，起点是“发现问题并弄清问题的类型”。倘若只是懂得方法而没有发现问题的能力，那么你只是站在跑道旁边的观众，而不是起跑线上的运动员，永远无法让自己到达终点。
问题的本质是期望与现实的落差
工作现状小检查
你在工作中是否遇到过以下情况？如果有，请在括号里打“√”。每空1分，总分最高5分，最低0分。得分越高，说明你在工作中存在的问题越多；反之则说明你有良好的工作习惯。
1．事业进展没有预期的那么顺利，但不知道是哪里出了问题
2．怀疑某个环节存在纰漏，但说不清毛病在哪里
3．做事效率一直很低，觉得自己是个没用的人
4．感觉这次的工作比平时更加费力，但找不出原因
5．呕心沥血地做事，但总是得不到相应的回报
症结
诊断缺乏发现问题的能力，不能准确找出当前形势的关键所在，对自身的情况缺乏清醒的认识。只是凭着本能和现有经验来被动地做事，而不能头脑清晰地处理工作。随着迷茫感和挫败感的累积，自信心和工作效率会进一步下降
什么是“问题”
在麦肯锡人眼中，问题就是“必须解决的课题”。比如，“中午吃什么？”这个问题需要通过选择食物来解决，“球赛明天几点钟开始直播？”这个问题需要通过确认电视台的节目时间表来解决。我们在生活中遇到的问题是千变万化的，而所有的问题都要求你找出相应的解决策略并执行策略。
问题之所以会产生，是因为现实与人们的期望存在落差。当期望与现实达成一致时，问题就从“必须解决的课题”变成“已经解决的课题”。
总之，问题生于落差，终于落差被消除。我们接下来要讲的麦肯锡工作思维及技巧，就是用于帮助大家消除这种落差的。
学会从零开始思考
我们总是当“事后诸葛亮”，而不能洞察先机。说到底，还是因为不善于发现问题，只能等到问题彻底暴露后才注意到它。解决办法的原理其实很简单——从零开始思考。
“从零开始思考”意味着我们要抛弃既有的经验和想法，从新的角度思考问题。这样做会耗费你更多的时间和精力，而直接照搬成功经验比较省力。所以，人们在大多数情况下很容易被以往的成功经验所束缚，以至于不能注意到事物的变化，不能及时察觉处于萌芽状态的新问题。
现代社会的速度很快，许多新事物没过几年就会沦为旧事物。因此，麦肯锡人提倡时刻保持“从零开始思考”的习惯，摒弃那种不断重复使用同样方法的惯性。他们每一次开始着手新任务的时候，都会通过“从零开始思考”来积极寻找创新的路径，力求站在更高的起点上
第一章提高办事效率，从发现问题开始
问题的本质是期望与现实的落差/003
找出“真正的问题”/006
所有的问题都可以归为三大类/010
恢复原状型问题：回到从前就好/014
防范潜在型问题：居安思危，未雨绸缪/017
追求理想型问题：一切为了改变现状/021
第二章设置课题，明确自己为了什么而做
SCQA分析：从发现问题到设置课题/027
弄清问题的关键在于正视事实/030
不明白问题出在哪里，找“逻辑树”帮忙/033
草拟具体的假说，形成一个好课题/036
确立课题的五种方法/039
培养“MECE感”，课题不重叠、不遗漏/042
第三章怎样把梳理信息变成你的强项
获得数据的常见方法/047
搜集一手信息，不轻信二手情报/051
误区：为了调查而调查/054
辨别“意见”和“事实”，有效整合所得信息/057
信息搜集越多越好吗/060
检查组织的硬件和软件情况/063
第四章合理分析是麦肯锡工作法的精髓
逻辑思考是分析问题的基础/069
用“问题树”来验证假设/072
定量分析的三个模板/075
情境分析：预想几种最可能出现的局面/078
让竞争战略更清晰的“3C分析”/081
用环境脚本法分析风险因素/085
第五章思考对策应抓住问题的本质
用“空·雨·伞”思考法寻找对策/091
商业系统模型揭示获利方式/094
“AIDMA”模型呈现客户的消费决策流程/098
解决思路必须符合对方的认知/102
方案只选一个，但不能只想一种/105
提高方案被采纳的成功率的技巧/108
第六章理性评估方案，减少决策失误
重视不确定性，避免一厢情愿的乐观/113
制定替代方案的评价条目和评价标准/116
用脚本/行动矩阵来评估各个替代方案/120
评估方案的风险与阻碍因素/124
假如只有一个提案，你可以这样办/128
第七章如何在沟通谈判中提高双方的满意度
确定谈判的议程、人选、地点/133
明辨恶性谈判与良性谈判/137
在谈判时保持平常心的方法/140
合理让步是一种有效战术/144
在连续问答过程中施展的技巧/148
第八章工作成败取决于细节执行力
麦肯锡人眼中的“败者之路”/155
执行计划必须涉及的内容/158
一次专注一事，每天都要总结/161
根据上司的类型来调整工作方式/164
提高部下工作效率的好习惯/167
应对公关危机的“道歉启事”模板/171
第九章用你的成果展示促使对方采取行动
用好三种信息，文案报告才会流畅有力/177
金字塔图表展示法/181
麦肯锡式演讲的基本套路/185
使用结论法的注意事项/188
提高报告说服力的简明技巧/191
第十章协调身心是发挥实力的必要条件
不可忽视的“心身耗竭综合征”/197
避开三种心理失衡的陷阱/200
破除“必须式思维”/203
麦肯锡人不说“管它呢”/206
重视成果，更重视压力管理/209
后记212
