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文献来源:
出版时间 :
专业的力量:在自己的领域成为专家
0.00     定价 ¥ 39.00
图书来源: 浙江图书馆(由JD配书)
此书还可采购24本,持证读者免费借回家
  • 配送范围:
    浙江省内
  • ISBN:
    9787111587217
  • 作      者:
    赵树良
  • 出 版 社 :
    机械工业出版社
  • 出版日期:
    2018-01-01
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编辑推荐
*** 本书适合阅读的人群:
希望提高解决问题能力的人
希望提高认知与思维水平的人
希望成为专家型人才的人

*** 本书三大创新:
有场景——每一节讨论的主题多数从问题产生的场景出发,确保讨论的问题来源于现实,而不是来源于想象
方法派——既非空谈理论,也不给读者灌鸡汤,而是从思考方法或操作方法角度回答如何做到专业
模块化——每一节讨论一个独立的问题,读者可以结合自己工作中的困惑,从感兴趣的小节开始阅读
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作者简介
赵树良
组织与人才发展咨询专家,华夏基石管理咨询集团前驻场项目经理、高级咨询师,具有丰富的一线实战经验,现担任多家企业的组织发展顾问。毕业于大连海事大学,工商管理硕士,拥有超过10年管理咨询经验,持续专注于组织与人才发展领域的研究,并为深圳拓邦股份、寅吾投资集团、正中投资集团、小牛资本集团、协鑫控股集团、博源控股集团、深圳怡昌动力、潍坊中晨集团、盾安控股集团、南昌中环互联、北京电视台、北京文创国际集团等几十家大型企业提供过咨询服务。专长领域为组织文化建设、组织奋斗机制设计、人才能力体系设计。
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内容介绍
当今职场,各领域竞争都异常激烈,如何在竞争中脱颖而出是每个职场人都要面临的重要问题。若要胜出,唯有专业。
本书作者结合自身经历以及对众多人才的近距离观察,用方法与案例,从“技术”的角度生动诠释了如何成为一名专家型人才。
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精彩书摘
第 8 章 设 计 方 案
第1节 想清楚这么做的逻辑是什么
很多情况下,当我们把工作成果提交出去的时候,不管对方是客户
还是老板,亦或是一起合作的同事,他们总会问“你为什么要这么做”、
“方案中为什么从这几个方面去入手”、“为什么先要做这些准备”等,
他们想通过这些问题了解我们工作的逻辑。当然,也有很多专业人士直
接问“你这个方案的逻辑是什么”,对于这样的问题,不少人是在被别
人问起的时候才开始思考。当然,方案的设计者也不是一点没想过这些
问题,只是他们设计方案的时候更多是凭经验、靠感觉,只是思考的不
够系统而已。对于一个方案来说,有清晰的逻辑,除了说服对方外,更
是方案有效性与可靠性的保障。所以,这些问题即使别人不问,自己作
为方案的设计者也应当有意识地在设计方案的时候就想清楚。
首先,从整体上看,有逻辑的方案一定是有目的性的,它要满足一
种意图的实现。我的一位朋友跟我讲到华为做企业文化的方法,华为重
视每一次沟通机会去输入价值观,组织活动的人每次做活动都必须想清
楚要传递什么信号。比如,是体现“以奋斗者为本”还是体现“以客户
为中心”。总之,华为的团队要搞活动一定不是随意娱乐一下。对于提
议要做的活动,如果什么信号都不传递,那他们根本就不去做。这种原
则就体现了华为做文化管理的逻辑性。美国学界的“思想巨匠”柯维曾
说过一个观点,问题的反面是契机,柯维的这种思维与华为做文化管理
的原则有异曲同工之妙。柯维在《高效能人士的七个习惯》中曾举过一
个例子,“如果父母能把孩子身上出现的问题看作联络感情的机会,而
不是麻烦和负担,那么两代人之间的关系就会大大改善,父母会更愿
意,甚至是迫切地理解并帮助孩子。当孩子带着问题来求助时,父母不
会大呼:‘天啊,又怎么了!’而是想:“瞧,我又有机会帮助孩子了,
我们的关系会更进一步。”于是交流成了促进感情的工具,而不是简单
的敷衍。当孩子感觉受重视的时候,亲子之间就建起了一座爱与信任的
坚实桥梁。” 柯维主张在处理问题时想清楚这个问题可以带来哪些机会,
从而把问题变为契机,这就是带着逻辑处理问题产生的价值。
我们知道,模仿是人类学习的重要途径之一,很多人通过对标杆的
模仿进入一个领域,然后超越前人。世界上很多伟大的发明也是通过站在
了巨人的肩膀上模仿,再创造。当然,模仿存在一些争议,一些人反对模
仿,认为模仿是抄袭。其实,模仿与抄袭是两回事,我们这里先不讨论这
些争议,仅就模仿本身的技术问题进行探讨。模仿的最大问题在于知其然
而不知其所以然,什么叫“其所以然”,就是指的逻辑。只知道别人的表
面现象,而不知道他的逻辑是什么,所以模仿就会出现问题,看似差不
多,实际上可能是天壤之别。我前面提过一个例子,股权激励这几年非常
流行,一些老板看到成功企业都在搞股权激励效果不错,再加上一些管理
评论文章也不断鼓吹股权激励的神奇作用,于是自己企业也开始搞股权激
励。好像只要自己的企业做了股权激励,员工就有事业激情,企业蓬勃发
展的局面就在眼前,甚至行将破产的企业做了股改也会起死回生,其实这
只是不切实际的幻觉罢了。对那些跟我探讨股权激励的老板,我经常跟他
们讲,股权激励要是那么有效的话,那任何一个人自己注册一个公司就可
以拥有100%的股权,但是凭借这个他就能把企业做成吗?显然没有这个
逻辑。股权激励的核心并不是其本身,股权激励的技术层面并不神秘,按
照企业制度及相关的法律程序执行就可以,股权激励有效果的核心是被激
励人员能看到企业的增长,或者说能看到企业的发展前途。这些都需要系
统地提升企业的综合能力,比如战略能力、组织能力和文化能力等。任何
鼓吹利用某一手段就能把企业管理好的都是片面、伪科学的。一个方案如
果是有逻辑的,那就应该有一个清晰的意图。也就是说,必须搞清楚这个
方案是解决什么问题的。看到别人用得好或者看到别人鼓吹什么,在自己
没看明白的时候贸然跟进就是缺乏逻辑的表现。
其次,从结构来看,构成要素的选择必须有依据。对于一个方案来
说,构成要素的选择是保证其逻辑正确的重要环节。对于构成要素的选
择,必须回答清楚为什么选择这几个要素,这几个要素是不是足够说明
问题,它们是经过现实调研归纳出来的还是采用了成熟的理论模型。比
如,柳传志说做企业管理就是三件事,即搭班子、定战略、带队伍,他
总结的这三个要素就是来自自己的管理实践。再比如,我们做战略分
析,通常采用SWOT模型,从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行分
析。这四个分析要素来自理论模型,当然模型也是经过前人实践总结来
的。条条大路通罗马,要实现一个目标通常并不是只有一条途径,但不
管你选择哪条途径,一定要有选择的理由。
第三,从外部假设来看,要多调查。不管是做方案还是平常的口头
交流,我们通常会省略假设条件,而问题就恰恰会出在此处。我曾与一
个处于创业期的老板交流,谈到利润来源的时候,他说“我们可以三年
不赚钱,我的员工都是有“高度”的。”我只想说,那是你的一厢情愿,
你可以三年不赚钱,你有家底;那些员工靠的就是工资。靠洗脑、靠所
谓的文化宣导是不可能解决薪酬问题的。这个老板讲起话来看似很有逻
辑,但他的前提假设是不成立的。前提假设出现错误,再严谨的逻辑都
无济于事。为什么说设计方案的人一定要多进行实地调研,多与各种利
益相关方进行访谈,因为只有这样,才能最大可能地避免假设错误。
讲逻辑是对的,但不能走极端。有些人对于逻辑的理解比较狭隘,
接触到逻辑这个概念以后就以为找到了做事成功的秘诀,做什么都要寻找
一套严密的逻辑,甚至不顾常识。这一点在管理咨询领域尤其严重,特别
是一些从事工作多年的老咨询师更甚之。我们必须得承认,世界上有些事
情是没有办法讲那种狭义的逻辑的,对常识性的问题刻意的逻辑化本身就
是违反逻辑的。就像做薪酬体系时,岗位价值评估根本就没有办法通过打
分实现岗位的严格排序,实现所谓“岗位价值真正的公平”。打分的模型
本身就不是为某一家企业定制的,是一个通用的模型,而且打分本身也具
有主观性。评估完之后,根据企业的实际情况,对岗位进行重新调整是符
合常识的、有效的。一些人钻牛角尖,非要从打分入手,不接受评估后的
调整,那就过于逻辑化了。还有的人在引用一个理论的时候,总是要追根
寻底式地找到出处,如果能找到出处当然是好的,但有些资料是没有办法
溯源的。你要看手上的资料是不是对自己有价值、如何应用,不能绝对意
义上的相信,只能相对意义上做一些参考。我们是人类、是生物,我们不
是机器、程序。我们要讲逻辑,但逻辑必须服务于实现、服务于常识。
“劳心者治人,劳力者治于人。”孟子当时讲这句话的时候虽然是
在说区分社会分工的伦理问题,但在今天很多人都赋予了这句话新的意
思。做事用心,有逻辑,就能有掌控权;做事不用心,没有逻辑,就是
一个卖苦力的,只能接受别人的摆布。现在各个领域都在升级,有逻辑
才能更专业。过去凭经验、凭感觉能把问题解决掉就够了,甚至浑水摸
鱼都可能有市场。过去只要你被别人称为老师,你说什么别人一般都不
会质疑,也不会多问。但现代社会,要求我们能够想清楚方案的逻辑是
什么,一方面自己要清楚,一方面回答别人的疑问。
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目录
目 录
前言 人人都想赢的时代,胜出靠的是专业// 5
第 1 部分 掌握四项元能力
第1章 逻辑与框架能力// 002
第1节 所有能力的构建都需要归纳总结// 002
第2节 所有能力的发挥都通过演绎呈现// 007
第3节 方法论是立竿见影的执行利器// 017

第2章 讲依据的能力// 022
第1节 事实是专业者的通行证// 022
第2节 锚点让信息更有说服力// 026
第3节 能支撑决策的特征才值得提取// 030

第3章 对标的能力// 034
第1节 结构性对标:先从局部开始学习// 034
第2节 阶段性对标:“当年的事”更具有借鉴意义// 037
第3节 类比性对标:向同类事物之外学习// 040

第4章 价值输出的能力// 044
第1节 一切价值都通过出方案体现// 044
第2节 无效交流浪费的时间超乎想象// 048
第3节 减概念发现本质,加概念提升高度// 052
第4节 用关键视角应对复杂// 056
第5节 接地气就是专业知识能随需而用// 058

第 2 部分 构建所在领域的知识系统
第5章 构建系统的领域知识// 063
第1节 先精通一个小的领域作为根据地// 063
第2节 构建自己的知识网络// 066
第3节 用纵向分层级视角区分同一类知识// 070
第4节 掌握知识的使用条件才能不被知识绑架// 074
第5节 激活的知识才是自己的知识// 077

第6章 洞察现实的领域格局// 081
第1节 研究业内典型参与者的玩法// 081
第2节 关注下游需求及需求演变// 085
第3节 用技术与壁垒这两大抓手去判断趋势// 089

第 3 部分 解决现实问题
第7章 理解现实// 094
第1节 看懂别人的“弱智”,以免让自己弱智// 094
第2节 内行看门道,外行看热闹// 098
第3节 深度理解表达者传递的信息// 101
第4节 学会界定问题,走出“无从下手”的困境// 104
第5节 认知水平决定破局能力// 108
第6节 有关注点就有洞察力// 111

第8章 设计方案// 115
第1节 想清楚这么做的逻辑是什么// 115
第2节 操作性是任何解决方案的根基// 119

第9章 反证与自检// 122
第1节 自己先给自己的方案提问题// 122
第2节 用清单主义代替经验主义// 125

第 4 部分 跨越能力停顿期
第10章 警惕三个严重问题// 130
第1节 善于自我说服,靠自欺掩盖焦虑// 130
第2节 被立场拉低了智商// 134
第3节 以为在进步,实际在绕圈// 138

第11章 优化自己的成长逻辑// 142
第1节 构建适合自己的成长框架// 142
第2节 有效反思,失败才有价值// 145
第3节 外界反馈是做改进的导航仪// 148
第4节 消化任何人的优秀要素// 152
第5节 自我管理不能仅靠决心// 156

第 5 部分 必备的观念
第12章 对待工作:经营意识是导向// 160
第1节 用做经营的思维做工作// 160
第2节 干活不由东,累死也无功// 163
第3节 永远不要离开一线// 166

第13章 对待自我:突破是关键// 170
第1节 避免让心智进入稀缺状态// 170
第2节 优势不足或短板太明显都会带来发展瓶颈// 173
第3节 做你该做的而不是做你想做的// 176
第4节 所有的能力都是投资的结果// 179
第5节 闭关修炼成不了高手,战斗中学会战斗// 182
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