在当今社会，成为一名企业家需要什么样的素质？
考夫曼基金会是美国首屈一指的创业教育和研究机构，其前任主席带来商业领域核心、有价值的信息以及丰富的、切实可行的商业策略。
这本书为那些一直想要创业的普罗大众提供了十分清晰的创业计划，这可以为他们的创业之路带来灵感与启发；它分析大学MBA课程案例中那些充满智慧的商业行为，并告诉你如何将“公司形式”移植到现实世界中；它建议人们在进行商业创新时遵循以下四项基本原则：创业过程不需要遵循固定的程式，对于任何一家新的公司来说，有意义的创新都是至关重要的，规模是成功的度量标准，公司成功与否与个人的才华有密切关系。
如果你想开创一家企业并让它基业长青，或你已经在经营一家公司但渴望获得更大的成功，那么请务必翻开这本书，它将为你带来打破常规的魄力和征服险境的妙计。
第一章 烧掉你的商业计划书
何谓“创业者”？
每当我们以事实为依据，谈及一些成功的创业者时，总会有人提出一些与事实不符的虚构故事作为反面例子，其中就包括少数几位获得巨大成功的高科技创新者。当然，他们都是家喻户晓的偶像级人物，例如：比尔·盖茨（Bill Gates），史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）以及大学时中途辍学、不到30岁就成为亿万富翁的商业神话创造者马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。虽然他们的故事听上去引人入胜，并且我们也无比感激他们的革命性贡献，但对于95％想创立建筑企业、生产新型建筑材料、成为服务提供商或获取特许经营权的创业者来说，这些故事没有太多可参照性。而你我更像这95％的创业者，来自各行各业，梦想着创立自己的公司。
在这种理想化的故事中，主角通常都是一些年轻、倜傥、以男性为主的高科技奇才。而事实上，他们只占创业大军的很小一部分，约占5％～7％。这些初创企业几乎获得了风投企业所有的高调投资，而且绝大多数初创企业都被媒体报道过。不过，令人吃惊的是，初创企业的失败率高企不下，企业成立五年内倒闭的比例高达80％。
初创企业的真实故事与它们的成活率之间揭示了某些与众不同的东西。绝大多数企业家没上过大学，而且绝大多数人都是在职业生涯顺风顺水的时候创业的。他们创业时的平均年龄接近40岁，80％以上的初创企业的创始人超过35岁。大部分企业家的年纪都在45至55岁之间，而55岁以上的企业家创立的公司数量比35岁以下的人创立的要多。还有另一个令人吃惊的事实：创业者年龄越大，企业存活的概率就越高。
“成熟的”创业者是初创企业存活的关键要素，明白这一点，我们就不难理解创业前打工的重要性。企业家们在创业前平均打工15年。尽管这看似反常，但事实上，大公司就像一所学校，你可以在里面学习如何测试产品、制造产品、为产品定价、销售产品（有时候你还得学会如何不做这些事情）；此外，你还要学习组建员工队伍、与供应商打交道、为设备和设施寻找资金，并遵守法律法规要求。研究结果还告诉我们，许多勇于创新的创业者都是从大公司离职后创业的，而他们之所以离开这些大公司，是因为公司不想多元化，投资那些它们认为偏离了企业核心业务的新事物。有些知名企业甚至会将一些创意转让给员工，让他们到外面独自创业。
做好计划，然后随机应变
在互联网发展早期，大量初创企业在数月时间内如雨后春笋般出现，人们都认定商业模式正在朝当时所谓的“万维网”（World Wide Web）转变。硅谷的绝大多数初创企业都被称为B2C（Business-to-Customer）企业，即采用“商家对顾客”的经营模式，创立于1994年7月的亚马逊（Amazon）公司即是其中之一。另一批企业则被称为B2B（Business-to-Business）企业，它们专注于企业与企业之间的交易。
迈克尔·莱文（Michael Levin）已经做好了创业的准备。莱文曾在威斯康星大学（University of Wisconsin）学习国际关系学，后来又到哈佛大学攻读工商管理学硕士学位。毕业后，他在一家跨国钢铁贸易企业工作，并最终收购了这家公司。除了开展其他业务以外，莱文的公司主要从其他国家（比如中国）收购炼钢厂，几个月之后，再以较高价格卖给其他国家生产钢铁制品的工厂。
正当互联网商业如火如荼地发展之际（如今，那个年代被称为“网络泡沫时代”），莱文想通过在线网络市场出售钢铁。与客户探讨过互联网交易的可行性之后，他开始相信这对于B2B企业来说是个不错的创意。接着，他便前往硅谷推销自己的想法。鉴于莱文的从业经验、过往成就并且他打算自己投入部分资金，风投公司对这个项目很感兴趣。虽然莱文只是展示了几张幻灯片，但投资者们当场表示支持他。
正当莱文着手组建新公司时，投资人要求他提供一份详细的商业计划书，里面要包含销售预测和财务预算。一旦新公司开始运营，有了舒适的办公室、一群程序设计员和当时最先进的网站之后，莱文就要面对现实的问题。出售钢铁的钢铁制造商和购买钢铁的工厂都不想放弃传统的钢铁交易模式，它们喜欢面对面地对价值数百万美元的合同讨价还价，开完会后再来一顿牛排晚餐或来一场高尔夫球之类的户外活动。在互联网交易平台上买卖钢铁很难实现。
B2B钢铁贸易模式的创意落空了，但出乎意料的是，钢铁制造商和客户同时对莱文说，他们对莱文新公司用于预测钢铁价格的部分计算机模型非常感兴趣。此外，他们想购买公司专门定制的供应链软件的使用权。新公司董事会对此不感兴趣，因为莱文在计划书中制订的未来规划使投资者们坚信钢铁市场最终会从B2B贸易模式中获益。莱文发现，他自己写的计划书根本无法劝说董事会相信公司应转型成为软件供应商。最终，莱文买下了投资人的全部股份，他的初创企业摇身一变，成为一家软件公司，也是迄今为止硅谷存活下来的为数不多的新创B2B企业之一。
与此同时，B2B企业遍地开花。每天都有卖各种稀奇古怪产品的新企业成立，还有一些企业专门出租各种产品，从二手衣服、皮大衣到合租房间，无所不包。
莱文又重操旧业，继续买卖钢铁，通过电话或面对面开会的方式，用自己的聪明才智去谈合同。“商业计划书就像一场宗教仪式，如果你写好了商业计划书，成功就会接踵而来。以我的创业经历为例，投资人很相信这份计划，导致任何与客户真实需求相关的调整都被他们视为风险，这会危及计划中规划好的未来。”莱文说，“想创立一家成功的企业，要善于与客户打交道，而不是紧紧抓住一份计划书不放。”
在美国巴尔的摩市的约翰·霍普金斯大学（Johns Hopkins University）任助理教授时，我的创业生涯便开始了。我教授的专业是医疗健康经济学，而我尤为感兴趣的一个研究领域就是医院“垄断”是否会导致价格垄断行为。当时，按照美国联邦贸易委员会（American Federal Trade Commission）的规定，一家医疗企业可以在同一市场拥有多家医院。显然，带有贬义的“垄断”一词表明联邦贸易委员会认为他们对这个问题的答案是肯定的，他们认定在一个“垄断”的市场中，价格垄断行为会导致病人的医疗费用和保险公司的保险费用激增。而医疗企业则宣称，在同一座城市中拥有多家医院能够让它们降本增效，为病人和保险公司节省成本。
作为一名学院派经济学家，我专注于量化的医保问题，而医疗企业和联邦政府也要求我研究这个问题并提交调研报告。该项目需要收集大量会计数据和临床数据，工作量非常大。首先，我选取了美国的四个州，然后收集其中四家医院的账单记录及几十万名病人的匿名数据。在那个“大数据”概念尚未成形的年代，我就已经在做一个大数据项目了。在分析这些统计数字的过程中，我发现了一个意想不到的规律：即使以收入水平作为衡量标准，某些低成本医院的病人所获得的医疗服务也要优于高成本医院；而按道理来说，高成本医院的医疗服务应该更好一些。在我看来，这个规律相当令人震惊。
我又进行了更深入的研究和大量的数字运算，结果数据表明：医院可以在削减成本的同时提升医疗服务质量。最重要的是，我所收集的数据清楚地表明医院如何才能更高效地运营，而且我能够解释其中的原理。
这一发现让我陷入了两难境地。我可以再写一篇学术论文来阐述我的调研结果，但我知道，无论这篇论文再怎么被学术圈甚至是医疗产业圈广泛传阅，医院也不会主动设计和实施一套机制和系统来提升病人的护理水平并降低服务价格。
在我看来，我的唯一备选项就是开发一套决策支持系统，然后把它卖给医院，并为医院提供安装服务，这样才有可能实现医院与病人的双赢。这又让我进退两难。约翰·霍普金斯大学不赞成教职工从事商业活动，我只能辞去教授一职。我感觉自己就像是罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）的诗歌《未选择的路》（The Road Not Taken）中那位孤独的行者，不仅要离开一所伟大的学府，还要辞去一份虽然收入不太高但却非常稳定的工作。如果迈出这一步，我就要照料好一家脆弱不堪的小型初创企业，不仅要为它提供资金，还得给自己发工资。让我更加难以抉择的是，我和妻子刚买了一幢新房子，而且生下了我们的第一个孩子。在接下来几年时间里，恐怕我很难睡几天安稳觉，而且要上天保佑我的妻子别失业——这样，假如创业不顺，我们还有回旋余地。
绝大多数初创企业初期都要面临巨大的财务压力。我的小公司成立后，它的营业收入不足以购买数据、办公电脑和聘请急需的人才，公司的绝大多数员工还是我在约翰·霍普金斯大学任教时的学生。于是，我的贷款银行建议我跟当地一家新成立的创投基金投资人谈谈。接下来的会议犹如电影中的场景。在听了我的故事之后，投资人把双脚撂在桌面上，点了一支雪茄，然后对我说：“大学教授不适合做生意人。”我和同事知道，投资人都会说这种话，于是决定勒紧裤腰带过日子，量入为出。这种自我解决财政困难的做法如今被称为初创企业的“自力更生阶段”，只不过我当时并不知道它的叫法。
和许多初次创业的企业家一样，我没有相关的行业经验，每天只能摸着石头过河，也从来没有人建议我制订商业计划，包括向我提供贷款的银行。假如有人要我这样做的话，肯定会适得其反。
和许多创业者一样，我也认为自己的产品是具有革命性的，客户肯定会争相购买。但是，令我惊愕的是，产品的销量不佳，市场愿意接受的价格与我预期的产品价值不符，甚至达不到它的成本价。后来我才知道，医院不太关心效率，而且坦率地讲，它们似乎也不太关心这款产品可能会给病人带来更好的治疗效果。当时，政府和保险公司以“成本加利润”的模式支付医院费用，因此，对它们来说，效率只是一个有趣的公共政策话题，却不值得为此而让医生、护士和医院管理者感到不安。更糟糕的是，在与医院的代表律师聊过之后，我才知道医院其实并不太想拥有病人的治疗结果数据，因为如果把这些数据公之于众的话，有可能会使医院处于尴尬的境地，甚至会惹上麻烦。从本质上说，医院及其代表律师很不想提高医疗服务质量，因为这就意味着现有的医疗质量还有提升空间。我的产品本来可以帮助医院节省一大笔钱并给予病人更优质的医疗服务，但却遭到了漠视；那些企业管理者为了保护企业的利益，甚至强烈反对使用我的产品。
我的本能反应就是责怪客户太蠢，不知道这产品是对他们有好处的。虽然醒悟得晚了些，但我最终还是意识到自己无法说服医院购买这款优质产品，而只能寻找其他客户。幸运的是，在公司成立的第二年，我终于明白了一件事：所有医院的建筑都是举债兴建的，它们建造新大楼的资金来源是长期债券，医院除了要在30年后全部偿还投资者的本金之外，还要每年从当期收入中拿出一部分钱支付利息。地方债券就像是医院债券的堂兄弟，万一医院倒闭，医院债券要确保投资者的利益。举个例子：如果发售医院债券的保险公司知道A医院的运营效率比B医院高，它们就会更好地评估相对风险，然后根据风险评估结果设定保险费。
当我第一次拜访一家专门销售医院债券的保险公司时，核保部门的领导恨不得要亲我一口。他说：“我知道你迟早会出现的！”当然了，他期待出现的那个人并不一定是我本人，而是他知道肯定有一种量化的方法来判断医院的财政实力，并预测某家医院是否会因无法给病人提供优质服务而存在倒闭的风险。在保险业看来，劣质的医疗服务很有可能产生医疗事故，而医疗事故就大大增加了保险公司高额赔付的风险。
几年后，我和我的学生为了某一种类型的客户而创造的产品却被卖给了另一种类型的客户，也就是保险公司。当初离开象牙塔下海经商时，我并不知道有医疗保险这个行业的存在，而我现在已经成为这个行业的一员了。
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