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我的人生哲学:柳传志给男人的10堂成功课
0.00     定价 ¥ 39.00
图书来源: 浙江图书馆(由JD配书)
此书还可采购23本,持证读者免费借回家
  • 配送范围:
    浙江省内
  • ISBN:
    9787550710351
  • 作      者:
    元轶
  • 出 版 社 :
    海天出版社
  • 出版日期:
    2014-07-01
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内容介绍
  从艰辛创业到功成身退,再到投资家的完美转型,联想的创始人、中国企业家教父柳传志累积了丰富的人生智慧和宝贵的成功哲学。不管是在对大环境的把握,还是在为人处世韬略、管理思想及用人心得等方面,柳传志都保持了—种与众不同的谨慎和超凡脱俗的智慧。
  2013年,伦敦发布的“全球最具影响力50大商业思想家”(Thinkers50)榜单中,柳传志位列第31位。
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精彩书评
  ★柳传志是一个稳健的人,他从不做没有把握的事情,在没有真正搞明白新生事物之前,柳传志的脚是不会轻易迈出的。
  ——《中国企业家》
  
  ★立意高远,隐忍以行,审时度势,与政治经济环境和谐共鸣,当是老柳魅力的内核。
  ——《新京报》
  
  ★柳传志的确有人格魅力,大家都信服他的领导。联想集团在他的领导下创造了中国IT业的奇迹,为中国IT业赢得了尊严,这是多么难能可贵啊!
  ——《21世纪终济报道》
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精彩书摘
  物质激励在物质激励中,最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量,但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资、奖金、福利的形式,还是采取奖金、认股权、分红权等其他鼓励性形式,金钱都是重要的因素。
  柳传志在一次演讲中指出,联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式,联想强调薪金的做法叫公平、公正和公开。
  “CRG是个什么东西呢?就是在一个企业里面,有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。
  什么样的研发人员跟什么样的财务人员,跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢?CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死,这里面公司考虑了很多因素,比如两个不同的子公司,都负责销售,或者都当公关部的经理,那么还有一个公司大小,公司覆盖面的情况。制定的方法是集团本身有一个CRG的评估标准,比如第一级谁是一个标准,第二级谁是一个标准,然后就放到下面去,评估的时候,我们定一级,看一级。比如总经理看基层副总经理,副总经理看下面经理,但是总经理要了解情况,他来负责看,大概是这样,把标准定好以后,有一个很公开的方式,就是要求做的方法是透明的。
  做好以后,内部批准,这是我们第一条——薪金问题。
  “第二条是奖金,奖金基本上是三种情况,一个是集团的效率,一个是你的部门的效率,一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。
  比如做研发的和做销售的,做销售的可能有60%~70%是个人表现,30%~40%是他部门的效率,那做研发的就是50%0~60%是属于部门和集团的,甚至70%~80%。奖金是由子公司下面的子公司来决定的,部门的人员是根据整个集团来定的,这是奖金。
  “第三部分是福利,福利就是社会上标准的福利了,就是给大家负责保险、住房公积金等等,只不过我们是按取高不取低。什么叫做取高呢?像住房公积金,国家规定每个人要把工资的4%~8%存起来作为住房公积金,联想就存8%。为什么存8%呢?因为是这样,你个人出8%,公司再给你出8%,比如一个人一年是一千块钱工资,那么8%就是80块,这80块本身就是由他自己的80块,公司再给出80块搁到一起成为住房公积金。”联想最为成功的物质激励是“给员工认股权”。
  柳传志认为股权激励主要以高层为主,因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。
  但在联想,普通的员工也能拿到股份,虽然不多,但也起到一个兼顾的作用。
  柳传志表示,认股权用来做什么要想透,比如给哪个层次的员工,想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中,柳传志觉得要以高层为主,因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。
  但在联想,进来两年的员工也能拿到股份,不过不多,主要起到一个兼顾的作用。发放原则必须讲清楚,做到公开、公正。
  柳传志表示,股份制改造对联想的创业者、骨干员工是最重要的物质激励。“在中国,很多人都知道联想的这个故事:和我一起创业的老同事,由于年龄、能力、精力等方面的原因,都由管理层退了下来,有的退休了,有的作为普通员工。他们为什么肯退休?这是因为他们有了股份。联想办得越好,每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。”
  ……
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目录
第一章 成功创业课
四十不惑的创业者
创业的“三手准备”
思想准备
能力准备
人才准备
“42度下孵小鸡”
不做改革牺牲品
失误是学习机会
多次受骗
用人失误
挫折不断
“要谦虚”才能进步
多了一点奉献精神
拼搏:勇往直前

第二章 成功管理课
只讲制度,不讲人情
“军队”的完美执行力
“复盘”:总结经验教训
屋顶图:管理三层面
管理方法:“中西合璧”
著名的“管理三件论”
在保证质量的前提下降低成本
发挥产品技术的优势
市场开拓与销售渠道管理能力
大船与管理架构
平底快船
大船结构
舰队结构
子公司管理体制

第三章 成功用人课
办公司就是办人
不断“折腾人才”
领军人物是核心
物质激励
精神激励

第四章 成功做事课
建班子是第一位的
定战略:“瞄准着打”
战略制定要点
战略实施设计
带队伍:“巴达克方阵”

第五章 成功战略课
不能“懵着打”
目标明确,步步逼近
战略路线:“贸工技”
最初:“技工贸”路线
“贸工技”
全面技术创新
多元化的“教训”
联想与互联网泡沫同在
多元化战略失误分析
战略及时调整
国际化“前传”
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
跨国并购“传奇”
非相关多元化

第六章 成功投资课
向投资家转变
复制“联想”
事为先,人为重
投资:价值创造

第七章 成功文化课
发动机文化
大船文化
以信为本
求实进取

第八章 成功并购课
“毛巾拧水”的学问
并购,一定有风险
整合:并购的关键
新管理架构
更换CEO
整合,是否成功
复出:企业家精神
执行是CEO的长项
稳住,保护核心业务
国际化道路不动摇
链接1柳传志谈从巨额亏损中突围
链接2柳传志永远是联想集团的一分子

第九章 成功营销课
事情想清楚了再干
立意高远才能成功
“别拿长跑当短跑”
诚信是品牌基础
奥运营销:国际化载体
“一切围绕目标走”
变身:股份制企业

第十章 成功接班课
“接班人培养计划”
杨元庆:扛起联想大旗
郭为:不叫联想的联想
朱立南:“投资少帅”
赵令欢:“空降兵”
陈国栋:“地产少帅”
附录1企业家要“耕好一亩三分地”
附录2如何建立一个健康的企业
附录3联想如何实现成功转型
参考文献
后记
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