新常态带给银行全新的空间和市场，互联网时代亦是如此。在两个“交替并流”的时代下，商业银行更要小心翼翼、如履薄冰开展管理工作。顺应时代变化，走创新改革之路，是一办法。因此商业银行的管理者不仅要找回丢失的“奶酪”，更要了解财富格局变化，借助新思维解决经营管理难题。
互联网思维既是一种商业思维，又是一种经营策略。它需要管理者在明确市场和自我定位的前提下，实现商业银行及各网点职能健全和运转，实现互联网时代商业银行的发展。
员工是一个企业或银行的财富，因此管理者要重视员工的需求、期望值，给他们营造成长的空间。就像园丁对待花草、老师对待学生那样，才能让他们为组织创造更多的财富。
员工是帮手，还是“资源”
众所周知，管理的核心，是人。管理，等同于管理人。有一些管理者认为，员工与自己之间的关系是一种简单的“雇佣”关系。一开始就产生了这种认知，就会在管理过程中掺杂进一些“歧视”的成分在里面。笔者认为一名管理者，他总是不把员工放在眼里。他认为：“现在富裕劳动力有很多，难道还找不到一名适合公司的员工吗？”正因为有这种用人观念，这家公司几乎招不到“人才”。纯粹的雇佣关系，让管理者与员工的关系变得简单粗暴。这种只有利益没有情感的关系，也是不会长久了。
讲个故事：在东南亚，有一对双胞胎兄弟创办了一家服装公司。哥哥负责经营，弟弟负责生产。两个兄弟虽然是一奶同胞，但是性格、管理理念、用人方式竟大相径庭。
负责经营管理的哥哥，坚持“用人不疑、疑人不用”的原则，对待自己信任的人，他会给他相当大的“自主权”。这位哥哥的言论是：“信任是基础，合作才能共赢。”负责生产管理的弟弟，则采用一种“高压管理”方式。如果有员工没有保质保量完成任务，轻则被罚款，重则被直接开除。这个弟弟，被许多员工称呼为“魔鬼”，并常常打趣道：“我们是在为魔鬼服务。”
截然不同的用人态度，也完全形成了两种局面。哥哥的属下，忠诚度高，甚至常常主动申请加班。弟弟的属下，有许多忍受不了他的臭脾气，选择离职或跳槽的人也有很多。有一次，哥哥劝弟弟：“员工不仅是人，还是公司的财富，要好好对待他们。如果我的属下被我赶走了，他会带着公司的资源一起离开我们，然后就会投奔我们的对手……这不是搬起石头砸自己的脚吗？”
由于选择离职的人很多，这个公司的生产状况，一直不能开足马力进行生产。或许意识到自己的问题，负责生产管理的弟弟决定像他哥哥那样，转变一下管理观念。一年之后，这家公司的生产力得到了大大提升，员工不仅态度积极，而且也解决了弟弟的“心头大患”。
如今，企业与企业之间的竞争，各大银行网点之间的竞争，是非常激烈的。市场的竞争，归根结底还是人才的竞争。有人说，一个人才就可以创造无限财富。拥有这样一群人的组织，一定会有极强的市场竞争力。换成另外一句话讲，人才就是企业的财富。作为一名管理者，我们应该如何对待企业的“财富”呢？笔者认为，应该做好两个方面。
1. 把自己当成仆人
管理是一种智慧，还是一种艺术。管理的基础，就是把自己当成仆人，摆正自己的位置。美国通用汽车前总裁阿尔弗雷德.•斯隆说过一句话：“最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。”把自己当做“仆人”的斯隆，对待自己的员工，就像对待亲人一样。即使遇到清洁工或者电梯工，他都会主动向他们打招呼，甚至还会伸出援助之手。正因为如此，斯隆先生执掌通用汽车二十五年，留下了非常好的口碑。与斯隆不同的是，另外一位汽车大王亨利•福特对待自己的员工，却存在一种偏见，甚至还常常向员工抱怨自己的不满：“我雇佣的不就是你的一双手吗？”
2. 把员工当成主人
笔者非常欣赏一位企业家的话，他认为：“在企业里，员工是主人，而我，只是为他们提供‘配套’服务！”这是一种管理境界，更是一种以人为本的管理方式。许多企业高呼，员工是“台柱子”，是“灵魂”，但是真正把员工当做“财富”的管理者，却寥寥无几。真正把员工当成主人，员工才能感受到老板和企业的诚意，才会逐渐产生归属感和忠诚感，把企业当成自己的家。设想一下，如果员工把自己当做企业的主人，就会产生一种责任意识，对待自己的岗位和工作，就会更加认真、积极。
企业即人！松下幸之助用一生的经验告诉我们：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，而实现这一切靠的不是科层制，也不是强制。而是取得对方的信任。”
重视员工的期望值
员工是一个企业的财富，这种财富既是“有形”的，也是“无形”的。但是这种“财富”只有在期望值被满足的情况下，才能得到有效地挖掘和释放。有一些管理者似乎认为，只要不拖欠员工的工资，就可以实现这种管理目标。事实上，这种想法是毫无根据的。
讲个故事：有一个建筑工程公司，承建某市一项重点工程。如果能够顺利做完这个工程，这家公司可以获利三千万元。该建筑公司的老板姓冯，从事建筑行业二十年。此人信誉、口碑还算不错，从未拖欠过工人工资。但是正值炎炎夏日，许多工人都因此中暑。有一个工头向冯老板建议：能否为工棚里的工人改善一下条件，安装空调，发放一点高温补贴？但是这位冯老板并没有答应工头的要求，反倒说了这么一句话：“你们的工资我也没有少给，像你提的这种建议，自己内部解决就好了！至于高温补贴？你听说过有几个公司发放高温补助的？”
冯老板的这番话让工头有些伤心。回到工棚，他便对其他工人说：“咱们的老板是不会管我们的死活，他只在乎这个工程！”
“其实早就看出来了……我都打听了，其他公司都给发放高温补助，高温补助虽然只有几十块钱，但也是老板的一点心意！我看，这样的公司，以后不干也好！”许多工人也跟着发起了牢骚。
除此之外，这位冯老板连降温饮料也没有提供，丝毫没有顾忌到夏日施工的难度和严峻性。后来，有一名工人中暑，从脚手架上掉了下来，摔成重伤。这件事也成了“罢工”的导火索。工人集体罢工一周，不仅耽误了施工进度，甚至还让冯老板赔了一百多万。冯老板无奈之下，只能选择妥协，不仅给工人发放高温补贴，而且在工棚里安装了空调，改善了工人的工作、休息环境。
有这么一个统计数据，42%员工入职不到三个月，因为无法达到工作期望值，而选择辞职。这个数字高得惊人，甚至许多企业面临严重的“用工荒”！造成“用工荒”的主要因素，就是公司无法满足员工的内在需求。那么员工的期望值都包括哪些呢？简单来说，包括员工的工资、福利、工作的舒适程度、晋升平台、以及能否得到尊重。这种期望值，有外在的，也有内在的。许多企业老板认为，物质可以满足一切。事实上，物质只能解决一部分问题。另外一部分问题，属于情感因素。因此，只有物质上、情感上都能够达到员工的要求，解决了员工的诉求，才能让管理有效、执行有效。
1. 物质方面达到员工诉求
员工工作的第一目的，是为了赚钱。如果一个公司存在拖欠工资等问题，就会引起员工的不满。因为拖欠工资，许多员工甚至把公司告上法庭。因此，管理者不管在怎样的情况下，只要员工保质保量完成了工作，就应无条件地支付员工的工资。另外，许多企业、商业银行采取“绩效工资”制度，完成度好，员工的收入也会有明显提升。“绩效工资”的管理方法，似乎也成为许多管理者使用的管理武器。另外，适当的“福利”也会提高员工的工作积极性。以南方某商业银行为例，这家银行的管理者，每年分批次组织员工外出旅游。年底发放的“福利卡”，也是非常实惠的。因此，这家商业银行经营效益非常好，员工工作干劲也非常足。
2. 精神方面达到员工诉求
一个人的精神追求，有两个层面。第一个层面，是自己得到尊重；第二个层面，是自己实现价值。因此，一名企业管理者要在“尊重员工”和“为员工提供晋升平台”这两方面，多做一些工作。台湾作家刘墉说过一句话：“帮助人，并给予对方最高的尊重。这是助人的艺术，也是仁爱的情操。”尊重，是一种智慧，一种帮助。尊重是相互的。员工得到老板的尊重，自然也会尊重自己的老板。另外，老板能够为员工提供“梦想舞台”，能够让他们实现自己的价值，就会得到员工的感激和回报。
笔者记得有一位老总说过一句话：“有时候，管理者只是一个‘搭戏台’的人，灯光、道具准备好了，员工才能登台表演。”事实上，只有满足员工的诉求和期望，才能让员工释放自己的价值。
PART1 互联网新常态下的银行发展趋势
第一章 互联网时代下的客户财富格局 002
财富格局多元化 002
财富格局理性化 005
财富格局专业化 008
财富格局个性化 011
财富格局全球化 014
第二章 互联网时代下的银行服务类型 017
银行“互联网”服务 017
银行“体验式”服务 020
银行“个性化”服务 023
银行“多元化”服务 026
第三章 互联网时代下的银行网点的机遇与挑战 029
谁动了我的“奶酪” 029
时势造就下的“英雄” 032
传统网点的“互联网思维” 035
市场窄门：精准经销才是出口 038
银行网点的精细化管理道路 041
PART2 借用互联网思维管理网点
第四章 新常态下的网点经营与管理 047
新常态下的网点竞争 047
“去边界化”的网点经营 049
“无差异化”的网点职能 052
网点管理“宽进严管” 055
第五章 网点管理三大要素 058
如何控制管理全局 058
如何提高管理成果 061
如何提高管理绩效 064
第六章 网点管理者的三大职能 067
提升管理网点的管理强度 067
管理者的自我管理 070
网点员工及相关工作管理 073
PART3 管理者的“四种管理”
第七章 网点目标经营管理 078
引流获客 078
提供服务、解决痛点 081
提升销售目标 084
第八章 网点功能经营管理 087
满足客户五大需求 087
实现银行四大职能 090
第九章 网点价值经营管理 093
用心了解客户需求 093
制造客户需求产品 096
寻找客户接触入口 99
第十章 网点防控经营管理 102
控制三大风险 102
预防合规风险 105
杜绝道德风险 108
网点“三项”管理 111
PART4 管理者的角色认定及领导风格
第十一章 管理者的四大角色 116
网点管理者 116
团队组织者 118
部门服务者 122
组织经营者 125
第十二章 管理者的管理风格 129
明确自己的管理风格 129
命令型管理者 131
授权型管理者 134
教练型管理者 137
顾问型管理者 139
第十三章 领导风格的养成和选择原则 143
影响领导风格的三大因素 143
弹性领导风格选择原则 146
领导风格运用注意事项 149
第十四章 管理者的优秀特质 152
优秀管理者的五大素质 152
观念成就好领导 155
作风成就好领导 158
提高管理者素质的重要途径 160
PART5 管理者的具体职责与管理方法
第十五章 网点员工管理方法 164
员工是帮手，还是“资源” 164
重视员工的期望值 167
人力资源管理的“三大目标” 170
“对事不对人”的管理 173
明确对员工的责任要求 176
尊重员工，才能留住员工 179
第十六章 目标管理与执行 182
目标管理的SMART原则 182
目标计划：短期与长期相结合 185
职工目标与网点目标相互协同 188
员工职业生涯目标管理 191
目标计划的执行、评估与反馈 194
第十七章 员工辅导、激励管理方法 197
员工辅导的意义 197
员工辅导的四种方式 200
员工辅导的步骤与要点 203
员工辅导的八大注意事项 206
员工激励的重要意义 209
员工激励的三大要素 212
双因素激励理论及其应用 215
马斯洛需求层次激励法 218
激励的原则和方法 221
有效激励的十大方式 224
第十八章 员工培训目的和方式 227
以结果为目的的培训 227
制式化培训与非制式化培训相结合 230
第十九章 网点开会的方式和意义 232
如何才能“开好会” 232
会议“3+1”的意义与作用 235
如何经营“晨会” 238
如何经营“夕会” 241
如何经营“月会” 244
如何经营“微信群会” 247
