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出版时间 :
释放潜能(平台型组织的进化路线图)(精)
0.00     定价 ¥ 59.80
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  • ISBN:
    9787115471413
  • 作      者:
    作者:穆胜
  • 出 版 社 :
    人民邮电出版社
  • 出版日期:
    2018-01-01
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编辑推荐
  平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,释放出组织和个人的潜能,实现双方的指数级成长
  以海尔、华为等企业的深度一手资料为依托,结合作者为诸多企业提供咨询服务的战地实录,构建了企业转型平台型组织的系统方法论
  海尔集团董事局主席、首-席执行官张瑞敏
  北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花
  华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋
  上方传媒创始人、CEO王紫上
  IDG资本副总裁黄翔
  万科高-级副总裁、首-席研究员谭华杰
  房多多创始人、CEO段毅
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作者简介
  穆胜
  穆胜企业管理咨询事务所创始人;Thinkers50思想实验室(中国)秘书长;北京大学光华管理学院工商管理博士后。
  跨界学者,同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位,在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究,更拥有数十个行业的研究积累。
  担任中兴通讯、华夏航空、**热力等知名企业常年顾问或独立董事,是海尔研究院商业模式转型领衔专家,也是多个互联网公司的天使投资人。
  《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人,长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
  提出了“云组织”概念和理论体系,是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。
  提出了“私董会2.0”的工具方法,并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会,成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。
  已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。
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内容介绍
  传统的组织模式中,企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需,形 成供需之间的高效连接。
  打造平台型组织有两大主题:一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力,确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化;二是通过优化组织结构,形成前台、中台、后台的协作关系,让中台调用后台的资源和机制,“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上,如果能有效布局资源的协同关系,将使企业走 向下一阶段——生态型组织,获取更大的生态红利。
  《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论,帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO,释放出企业指数级成长的潜能。
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精彩书摘
  《释放潜能 平台型组织的进化路线图》:
  以自主经营为名,只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议,毕竟阿米巴都是有经营目的的,开门做生意,怎么会出现“墙”呢?其实,“墙”之所以出现,就是因为定价谈不拢,关键是供应关系是封闭的。其实,稻盛和夫并非封闭了内部的供应链,他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商,或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商,但前者似乎不太可能,而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。
  排除对阿米巴模式的上述争议,我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”,阿米巴之上的领导是“圣人+能人”,阿米巴是不是就真的有那么神奇呢?此时,一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润:第一,扩大营收;第二,压缩成本;第三,提高生产效率,即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的,既不可能大幅提升对下一环节的营收,也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以,阿米巴经营者只剩下两个选择:其一是压缩本环节的成本;其二是提高生产效率。
  ……
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目录
推荐序(一):时代精神下的组织形式探讨陈春花//I
推荐序(二):倾听互联网时代的组织转型强音彭剑锋//IV
推荐序(三):未来,让企业组织跃然云上王紫上//Ⅸ
序章:互联网时代组织转型的战地实录
上篇为何要转型平台型组织
第一章金字塔组织难题//003
溯源金字塔组织//003
金字塔组织难题//007
小方格怪象//010
第二章“流程再造”为何折戟//013
为什么流程需要“再造”//013
“流程桶”造就的新官僚//015
流程再造“杀死”创意//017
流程再造无法跨越金字塔组织//019
第三章KPI管理为何成了鸡肋//022
失效的考核“神器”//023
KPI造就的新官僚//025
KPI主义“杀死”创意//027
KPI管理无法改良金字塔组织//029
第四章企业文化到底有没有用//031
企业文化管理热潮//031
员工要什么//033
文化是结果,不是方法//035
市场关系是最好的连接//036
企业文化管理有用吗//038
第五章“中国式管理”把人带沟里了吗//040
异军突起的中国式管理//040
失效的人间大义//042
强权管理不合时宜//044
中国式管理的本质//046
第六章警惕阿米巴陷阱//049
组织转型需要阿米巴模式吗//049
你真的搞懂阿米巴了吗//050
被玩坏的阿米巴模式//053
经营体而非阿米巴//054
应该怎样尊重稻盛和夫//056
第七章金字塔组织死穴//059
重仓规矩or押宝感情//059
带不动or要带偏//063
信领导or信市场//067
做管理不如做治理//069
中篇什么是平台型组织
第八章平台与金字塔,何去何从//073
什么是平台组织//074
平台组织的构件//076
平台里的金字塔组织//080
未来,何去何从//083
第九章需求侧打造用户中心型组织//088
用户中心型组织//089
用户交互的困境//090
用户交互的界面//092
需求规模、等级与实现可能性//094
与用户的底层交集//096
第十章供给侧企业资源池如何变成“活水”//099
资源池的僵局//100
资源池的困境//101
抓取资源的界面//103
抓取资源的误区//106
交互资源的底层逻辑//108
第十一章连接机制平台型组织激励的投资逻辑//111
传统激励的死局//112
职能并联//114
用户付薪//116
动态优化//118
第十二章云的组织,人的解放//122
破解企业囚徒困境//122
释放人性的欲望//124
被误会的能力//125
云组织红利//128
云组织要素//130
企业家的平权基因//132
下篇如何从平台走向生态
第十三章设计平台型组织的激励机制//137
并联范畴//138
治理结构//142
无限动态优化//146
第十四章打造平台型组织的七大陷阱与解法//151
组织结构——划分经营体,但不下放三权//152
创客选择——盲目放权,缺乏筛选//154
创客激励(前期)——违背人性,乱给干股//156
创客激励(后期)——投后失控,沦为财投//157
交易模式——名为“市场链”,实为“市场棍”//159
合伙模式——名为“合伙制”,实为“大锅饭”//162
价值观——封闭到底,科层思维//164
第十五章打造平台型组织的组织结构//167
总体结构//168
前台//170
中台//172
后台//173
第十六章寻找平台型组织的生态红利//176
生态组织//177
生态红利//181
第十七章生态战略的五种选择//186
流量贩卖战略//187
传帮带战略//188
全能劳模战略//190
守业者模式//192
热带雨林战略//194
第十八章从平台到生态的六步法//196
第一步:老板理念矫正//196
第二步:员工理念矫正//198
第三步:局部节点选样//200
第四步:多节点并联铺开//202
第五步:新项目激活//204
第六步:生态战略选择//205
第十九章老板是打破金字塔组织的最大动力
对话加里哈默//209
第二十章好的商业模式是一场无限游戏
对话张瑞敏(一)//221
第二十一章放弃权力的迷恋,赢得世界的尊重
对话张瑞敏(二)//241
第二十二章用生态战略寻找“第二曲线”
对话张瑞敏(三)//265
第二十三章忘记人性假设,走向人单合一
对话张瑞敏(四)//281
参考文献//310
后记:管理的水位//304
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