尼尔森尼尔森控股（纽约证券交易所股票代码：NLsN）是全球首屈一指的资讯和监测公司，提供全球领先的市场营销和消费者资讯、电视和其他媒体监测、在线研究、移动媒体监测、商业展览服务以及其他相关服务。尼尔森业务遍及全球100个国家和地区，总部位于美国纽约和荷兰。
　　
　　赵志宏，管理学博士，现任中国建设银行股份有限公司产品创新与管理部副总经理，中国科学院大学MBA企业导师。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践，精益六西格玛管理。曾著有《银行全面风险管理体系》、《银行产品工厂——创新能力评价解析》、《实时智能银行》等书籍。曾经工作领域有银行信贷管理、银行风险管理、银行产品创新管理、银行客户服务体验管理、银行流程优化管理、银行业务架构管理和企业级业务建模。

　　随着移动互联网技术的不断完善、发展和向各传统行业的渗透，人们的金融消费形态呈现日益多样化和个性化。近5年，金融行业出现的新概念和新技术甚至超过过去50年的总和，思想的碰撞催化金融行业以前所未有的速度去思考、创新与变革。
　　在移动互联网时代，客观上要求传统行业必须变“价值链”的思维方式为以客户为中心的“价值环”思维方式，真正把“为客户创造价值和塑造超越竞争对手的客户体验”置于银行运转的核心和引擎位置，使之成为银行产品创新和流程优化的灵感源泉，亦成为银行产品创新和流程优化效果评估的归宿。

　　《银行精益服务：体验制胜》：
　　第二节把握“关键时刻”，提高网点满意度
　　由于营业网点能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，所以仍为众多客户所依赖和偏好，依然是零售银行最重要的竞争优势，是客户更容易直观比较各行差异的重要渠道。
　　营业网点作为银行软硬件与客户互动最为集中的地方，在客户体验方面承担着无可替代的作用，但很多银行恰恰在这一环节出了问题。银行机构唯有努力把握住来自终端的每一个“关键时刻”，做好“关键接触点”的客户体验管理，才能“赢在大堂”，留住客户。下面让我们来看一个真实场景：
　　某客户着急办理银行业务，当他进入一个银行的营业网点后，却发现这个网点的6个窗口中，开了3个，关了3个，开着的窗口要排队半小时，在客户急于获取服务的关键时刻，银行却没有给他很好的体验……
　　在了解该网点服务现状的过程中会发现，大量的简单存取款、转账、缴费业务占据了这个网点的宝贵资源——柜员。在对该网点的深入诊断中发现，该网点的几个关键服务做得都不够到位，比如没做好渠道交易分流，没有很好地把简单交易业务向自助设备、网上银行分流，在前后台分离、运营集中和适度外包等环节还有待改善。
　　上述案例所反映的问题其背后是如何把握客户需求，真正“以客户为中心”。而要想做到“以客户为中心”，就需要弄明白“以什么客户为中心”和“以客户的什么为中心”这两个核心问题。
　　现在有些银行已将很多业务转移到后台，其转移原则是：能够让柜员做的不要让客户去做，能够由自助设备做的不要让柜员去做，能由后台做的不要让前台去做，能由上级行做的不要让下级行去做。只是业务转移的前提是充分听取客户声音，真正厘清哪些业务适合剥离到后台或外包处理。
　　一、决定营业网点客户体验效果的“关键触点”
　　2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡恩曼（DannyKahneman）将源于心理学的综合洞察力应用于经济学研究，提出了“峰”“终”体验的著名理念。他指出，主宰客户体验的是“峰点”和“终点”两个关键环节的感受，与好、坏感受的总比重以及体验时间长短无关。其中，“峰点”是指在体验过程中，客户认为最重要的环节；“终点”是指客户体验过程的结束环节。
　　不少服务型企业已成功引入“峰一终”规则，在各自领域都具有独到之处，值得学习和借鉴。先来看看宜家家居。“峰”就是物有所值的产品、实用高效的展区、随意试用的体验、美味便捷的食品，而“终”可能就是出口处那1元的冰淇淋！而星巴克的“峰”是“友善而且专业的店员”“味道正宗的咖啡”，“终”可能就是“店员的注视和真诚的微笑”。所以尽管整个服务过程中有“排长队”“价格昂贵”“长时间等待咖啡制作”“不容易找到理想座位”等不愉快遭遇，但客户下次还会去。
　　就营业网点而言，客户的网点体验从寻找网点开始，到业务办理完成后离开营业大厅结束。整个过程可以分为人流，客流和业务流三个阶段十多个环节。
　　“人流”的客户体验环节包括网点寻找、到达距离、网点门前等；“客流”的客户体验环节包括营业环境、大堂经理、自助服务、排队等候等；“业务流”的客户体验环节包括业务推荐、高柜／低柜业务办理、现场／事后投诉处理等。
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前言
第一章 银行精益服务时代来临
第一节 银行业精益服务时代到来
一、服务精神欠缺依然是我国银行业久治不愈的内伤
二、精益服务是我国银行服务理念发展的必然选择
三、精益服务是我国银行精细化管理的核心内容
四、互联网技术革新加速了银行精益服务的到来
第二节 银行精益服务的内涵
一、银行精益服务的内涵、构成要素和构成体系
二、银行精益服务的三个典型特征
第三节 银行精益服务的战略重点
一、银行精益服务的五大战略重点
二、银行精益服务战略实施的三个切入点
第四节 银行精益服务工具
一、尼尔森的精益服务支持模型
二、尼尔森精益服务支持模型的运转流程
三、尼尔森精益服务支持模型的操作要点和执行理念

第二章 银行精益服务与客户体验
第一节 BANK3.0时代重塑客户体验的动因
一、BANK3.0时代银行客户体验越发重要
二、客户对产品和渠道提出全新的体验需求
第二节 BANK3.O时代重塑客户体验的关键点
一、重塑客户体验的三个思考视角
二、重塑客户体验的八个关键点
第三节 基于BANK3.0的大众化客户定制服务
一、BANK3.0时代银行业的CIY客制化
二、从DIY客制化到CIY客制化：让客户掌握“创意所有权”
三、成功客制化服务的秘诀：“有限选择”的标准化供给
第四节 全方位倾听客户的声音
一、让“客户之声”变成银行最灵敏的精益服务神经系统
二、银行如何搭建体系化、流程化的VOC系统
三、“客户之声”研究个案：某银行客户投诉研究
第五节 尼尔森的客户体验管理体系
一、客户关系指数研究：三个维度六个问题
二、客户体验研究的特点和流程：以接触点体验研究为例
三、客户体验研究新方法：交易触发式及时调研

第三章 银行精益服务与产品创新
第一节 银行产品创新基础
一、用“客户需求”指导银行产品创新
二、让“客户体验管理”为产品创新导航
第二节 未来产品创新的制胜关键
一、内核设计专业化与外在体验简易化
二、产品服务化与服务链条化
三、产品要素参数化与功能集成化
……
第四章 银行精益服务与渠道变革
第五章 银行精益服务与流程优化
第六章 银行精益服务永无止境