管理领域伟大的离经叛道者、全/球知名管理思想家亨利・明茨伯格的重磅力作！揭秘 AI 时代组织的生存法则与升维法则。
想要透彻了解组织这一 “奇特生物”，读这本书就够了！明茨伯格坦言，这本书是他对组织毕生经验的总结。
在组织的世界里，没有什么是神圣不可侵犯的！本书帮助你从组织的正统观念中解放出来，以便在未来设计出更卓有成效的组织。
海尔创始人、董事局名誉主席张瑞敏，华为管理顾问田涛，西交利物浦大学执行校长席酉民，清华大学经济管理学院教授杨斌，浙江财经大学校长魏江，智纲智库创始人王志纲，高潜咨询创始合伙人吕守升，正和岛总编辑陈为，润米咨询创始人刘润，中南大学商学院二级教授、博导王昶，智学明德国际领导力中心创始人徐中，联袂重磅推荐！
湛庐文化出品。
管理领域伟大的离经叛道者亨利・明茨伯格推出重磅力作，揭秘 AI 时代组织的生存法则与升维法则。
在复杂多变的世界里，组织如同呼吸般，渗透进人类生活的每一刻。我们在医院出生，在学校接受教育，在企业中取得成就，zui终在殡仪馆告别。然而，这些看似平常的“奇特生物”究竟如何运作？全/球知名管理思想家明茨伯格，凭借半个世纪的观察、研究与咨询经验，对经典著作《卓有成效的组织》进行了精彩更新与修订，为读者揭开组织运作的底层逻辑与核心力量，绘制出一幅能穿透组织本质的清晰地图。
明茨伯格以其一贯精准如手术刀的洞察力，剖析组织内部，展现出观察与管理组织的多元视角，涵盖组织的一系列重要命题：7种组织类型、7大主导组织的力量、6种组织内部协调机制、5种组织角色…… 为管理者提供一整套“组织诊断工具”，助力管理者跳出流行概念的陷阱，理性设计出适合自身环境的组织结构。
面对AI时代的范式转型、新商业模式及组织形态的不断涌现，明茨伯格并未停留在经典理论的复述上，而是振聋发聩地指出：“组织管理没有蕞佳方式”“在组织的世界里，没有什么是神圣不可侵犯的！”“我们需要更多的苍蝇以及更少的蜜蜂来设计组织结构。”书中揭示了组织在不同生命周期中的挑战与转型路径，指明了组织未来的进化方向。
一个人每天会和多少个组织产生关系?说10个是不是过于夸张了?让我们从早上开始数一下。我们早晨起来的第一件事，可能就是查阅电子邮件，这是来自手机制造商和网络服务商的服务;然后，我们享用早餐，这是由农场、工厂、食品商店、航空公司和运输公司一起提供的服务。当我们离开家，去公司、政府机构或非政府组织上班，或去学校学习，要么乘坐公交车，要么自己开车，而开车行驶的道路也是由交警和市政负责维护的。在餐厅吃过午饭后，我们可能会去银行办理业务，或者在健身房锻炼身体。下班回到家，我们可能会上网查阅一些信息，然后收看电视新闻，或读一下这本书——这是由出版商制作出版的（作者并不是一个组织）。上面至少数出了15个组织，我遗漏了哪些吗?
我们生活在一个充满组织的世界，从在医院出生，到死后举办葬礼，都是如此。组织教育我们、雇用我们，既让我们欢喜，又让我们愤怒。然而，我们真正了解这些组织吗?
如果你想了解自己——你的个性、你焦虑的情绪等，那么你可以随便走进一家书店，在众多关于自我治愈的图书中选择一本来读一读。如果你关心经济问题，那么你可以阅读一些政治类的博客文章，以获取最新信息。但在微观自我和宏观经济之间，去哪里才能了解这些被称为组织的社会实体究竟是如何运转的呢?欢迎阅读《卓有成效的组织（全新升级版）》。
到底什么是组织
假如一个7岁的孩子问你:“你说的这些‘组织’是什么?谷歌是什么样的?一个组织怎么会是一个苹果呢?”你怎么回答?那是一个建筑物?员工工资条上的公司标识?你可以在超市里看到整个苹果，但你去哪里才能看到整个苹果公司是什么样子的?欢迎所有7岁的孩子和成年人进入组织这个“毛茸茸”的世界。
在介绍下面的内容之前，让我们给组织一个正式的定义:组织是为了追求共同使命而形成的结构化的集体行动。这是指在7岁或7岁以上的一个人群中，大部分人都接受一个正式的角色安排，并为完成某种任务而工作。组织结构可被定义为一种精心设计的关系模式，以使人们能够采取一致的集体行动。
图1-1显示出了组织机构的巨大多样性。图中根据所属部门对组织进行了分类:公共部门，如政府;私营部门，如企业;多元部门，如各种行业协会，大多数基于社区（这样的组织就像合作社一样，由会员所有，又或者不被任何人所有，如慈善机构、非政府组织和私立大学）。你可能只对其中一些有所了解，现在我将它们全部集中在了一起。
一种最糟糕的组织方式
1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）写了一本名为《科学管理原理》的著作，提出了组织管理工作的“最佳方法”——现在被称为“最佳方式”。他提出的方法大都被遗忘了，比如用秒表精确地记录、分析工人工作的每一个细节，把他们当作没有大脑的工具。但是，人们因他而记住了一点:总有一种或多种最佳方法存在，无论是对修理店、汽车
公司还是对食品银行和工厂、农场来说，都是如此。（还记得战略规划的概念吗?）然而，对组织管理来说，相信存在一种组织管理的最佳方式才是最糟糕的――因为组织各不相同。比如，你可能已经注意到了，交响乐团和制造工厂存在显著差异，但不是所有人都能注意到的，我们来看一个案例。
如何提升交响乐团的演奏效率
一名年轻的商学院学生终于得到了学以致用的机会。他的任务是选择一个自己不熟悉的组织进行研究，并为其提供提高效率的建议。他选择了一个交响乐团。于是，他参加了一场音乐会，并提交了以下分析结论。
第一，在相当长的一段时间里，4位双簧管乐手无事可做。因此，应该减少双簧管乐手的数量，使演奏工作更均匀、更平衡，从而使演奏的高峰和低谷减少，变得更平稳。
第二，有20个小提琴手都在演奏相同的音符。这似乎是一种不必要的重复，因此应当大幅裁减小提琴手。
第三，设备陈旧是另一个值得进一步调查的问题。音乐会节目单中提到，一位小提琴演奏家的小提琴已有几百年的历史。如果采用常规的折旧方法，那么这个设备的价值早就该减少到零。乐团早就该购买更现代化的演奏设备了。
第四，有太多精力都花在了演奏32分音符上，这似乎是一种不必要的高雅情趣。建议将所有音符四舍五入到最接近的半分音符。这样一来，新手和低阶演奏者就能被派上更多用场了。
第五，有些乐段似乎过于重复。因此，应该精简整个乐谱，比如让小号重复演奏弦乐已经演奏过的乐符没有任何意义。据估计，如果去掉所有多余的乐段，那么整整两小时的音乐会可以缩短到20分钟，这样就不需要中场休息了。
结论很好笑，对吧？但是，如果这名学生选择研究一个工厂呢?就没有人会觉得好笑了，尤其是工厂的工人。这个故事当然是虚构的——只会在特殊的情境下发生，但类似的故事有很多。例如，哈佛商学院的一位教授喜欢把医院描述成“聚焦的工厂”（focused factories），有谁会想在这样的地方出生吗?再例如，是否有许多政治家认为政府应该像商业企业一样运作呢?或者，商业企业应该像政府一样运作吗?在欧洲踢球的球员是否应该和在北美踢球的球员穿一样的装备?
前 言 组织是一种“奇特生物”
第1章 我们的组织世界
到底什么是组织
一种最糟糕的组织方式
最大的，最小的，最奇特的，最常见的组织
难以描述的组织
从5到7，甚至更大的数字
第一部分 重新审视组织
第2章 主要角色和组成部分
摆脱框架思维
主要角色
早期版本的组织框架图
链条、枢纽、网络和群集
第3章组织的艺术、手艺与科学
决策制定是艺术、手艺，还是科学
战略形成是手艺与艺术的结合，再加上一点科学
管理工作是手艺，也是艺术，但几乎不是科学
第二部分 组织设计的基本模块
第4章 协调机制
相互调节：直接沟通
直接监督：发布指令
工作流程标准化：建立规则
工作输出标准化：控制绩效
员工技能标准化：事先培训
工作规范标准化:共同的信念
协调机制的循环
第5章 组织设计的参数
职位设计:范围
职位设计:规范化
职位设计:培训和教化
上层结构设计:单位分组
上层结构设计:单位规模
上层结构设计:分权化
充实上层结构:规划和控制系统
完善上层结构:横向联系
第6章 组织设计的要素
年限和规模
技术体系
外部环境
权力
第三部分 组织的 4 种基本类型
第7章 个人事业型组织
基本结构
环境和种类
优势和弊端
第8章 程序化机器型组织
基本结构
环境和种类
优势和弊端
第9章 专家聚合型组织
基本结构
环境和种类
优势和弊端
第10章 项目先锋型组织
基本结构
环境和种类
项目先锋型结构的问题
第11章 4种组织类型的综合性比较
4 种历史悠久的组织类型
组织类型综述
战略形成
不同组织中的管理活动
真实的组织类型
第四部分 组织的 7 种核心力量
第12章 每种组织类型各自的主导力量
个人事业型组织中的整合
程序化机器型组织中的效率
专家聚合型组织中的精通
项目先锋型组织中的协作
第13章 3种适用于所有组织类型的力量
分离既有结构
文化注入
冲突入侵
文化与冲突
第五部分 另外 3 种组织类型
第14章 事业部制组织
扩张与收购
向事业部制结构转变的 4 个阶段
基本结构
事业部制组织转变为程序化机器型组织
联合企业的缺点
非商业领域的事业部制组织
第15章 社群型组织
基本结构
社群型组织的3种类型
优势和弊端
第16章 政治角斗场
组织中的冲突
政治角斗场的优势
第六部分 平衡各类型组织的力量
第17章 锚定组织形式
卓越的危险
来自污染的危险和来自牵制的助益
第18章 致敬混合型组织
共存型混合，浑然一体
组合型混合，各成一派
合作、竞争和分裂
第19章 跨越组织的生命周期
组织结构的生命周期模型
诞生期，采用个人事业型结构
青春期，部分维持个人事业结构
成熟期，逐渐适应形成自然结构
中年期，即兴的转型
衰老期，为生存而革新
死亡期，自然死亡或政治性死亡
第七部分 7 种组织类型之外的形态
第20章 组织结构的拓展
以多样化与垂直整合为边界
构建网络
签约外包
合伙创业
搭建平台
为共同目标而结盟
建立圆桌会议
组织形式的外部拓展
第21章 开放的组织设计
量身定制的组织设计
4 种设计方法
设计道路
自发形成的结构
设计的难题
设计实践
被解放的组织
