《纽约时报》资/深记者亚当·布莱恩特与安进前任总裁凯文·沙雷尔强强联手，融合顶/尖企业家的实战智慧与全球领导力洞察，联合打造的领导力实战手册。7大试炼，破解“知行鸿沟”。
迪士尼、微软、纽约时报、亚马逊等全球名企CEO现身说法，用真实成败故事揭示领导力底层逻辑。不仅是CEO的生存手册，更是新晋管理者到高管的进阶指南，提供可复用的方法论与工具。
《基业长青》作者吉姆柯林斯、《纽约时报》总裁、美国运通CEO重磅推荐，吕守升、何伊凡、麻震敏、蒋巍巍等国内外大咖联袂推荐。
湛庐文化出品
本书由亚当·布莱恩特和凯文·沙雷尔合著，深入剖析了领导者在管理过程中面临的七大关键挑战。本书通过访谈600多位CEO，结合作者丰富的领导经验，揭示了从战略规划到内心博弈等多方面的领导力核/心要素，旨在帮助各级领导者提升能力，应对复杂环境。
本书将复杂的领导力问题简化为易于理解和实践的框架。作者通过真实案例展示了如何将战略转化为行动，如何在团队中建立信任，以及如何在危机中保持冷静。书中强调了化繁为简、透明沟通和自我反思的重要性，为读者提供了实用的领导力工具和策略。
全书共分7章，每章围绕一个核/心考验展开：制定简明战略、塑造企业文化、建立高效团队、引领变革、倾听与沟通、应对危机以及掌控内心博弈。这些章节相互关联，共同构成了一个完整的领导力发展体系，帮助读者系统地提升领导能力，无论是在日常管理还是在关键时刻都能发挥重要作用。
[作者观点]
1. 领导者需要将复杂的战略和目标简化为清晰易懂的规划，让团队成员能够快速理解并执行。简明的战略规划能够帮助组织聚焦于核/心目标，避免资源浪费和内耗。
2. 领导者要学会倾听，不仅是要听员工的声音，还要关注组织内外的各种信号。倾听能够帮助领导者发现潜在问题，抓住新机会，并建立与团队成员的信任关系。
3. 领导者在危机中需要保持冷静、透明和果断。危机不仅是对组织的考验，也是对领导者能力的检验。通过有效应对危机，领导者可以提升团队的凝聚力和组织的韧性。
[金句]
l 与其纠结“要优先做什么“，不如明确“要实现什么”。
l 打造强大的企业文化，既需要自然生长，也需要有意为之。
l 成功的三大关键是你建立的团队、你建立的团队、你建立的团队。
l 使命永/远不应该被妄改，但传统需要不断被拷问。
l 没有消息就是坏消息，这预示着远处的警告信号没有到达你这里。
l 危机会促使你的注意力从“原本计划会怎样”转向“未来可能会怎样”。
l 伟大的领导者都是悖论大师。
前言 向CEO学习最实用的管理策略
在过去几十年里，尽管人们一直努力探究如何成为一位高效的领导者，但对于企业、非营利组织、公共部门等各类组织来说，领导力实践仍然是各级领导者所面临的严峻考验。
对于刚刚走上管理岗的人来说，这样的情况尤为明显。在这一阶段，你正在努力从“个人贡献者”转变为需要通过他人实现目标的管理者，你不免会纠结于诸多的细节问题，包括：对下属的管理应当多么严格？什么时候应当放手，什么时机应当介入？如何既能直接给出反馈又不显得过于挑剔？如何与下属打成一片又不至于有“结党”之嫌？适当展现真实的脆弱，还是总摆出一副看起来毫不费力且自信满满的样子？
CEO的职位最能体现领导力的挑战
更高的职位会带来一系列全新挑战，你现在是公司高管，下设多个管理层级，你必须确保所有人朝着公司的共同目标发力，这就需要不断进行沟通。此外，你必须在公司中建立并妥善管理新的关系网。与此同时，公司对你寄予持续高水平完成业绩的期望也会让你焦头烂额。海量的会议、电子邮件和跨部门项目的期限对你的耐力提出了考验，你不仅要早出晚归，通常还要战到周末。
最终升任CEO意味着你面临的要求将呈指数级增长。你不仅要面对孤独感、沉甸甸的责任、无休止的批评和质疑、由全明星员工组成的领导团队的压力，还要面对全天候的需求，这需要你调动超凡的耐力才能始终保持活力、自信并鼓舞人心。此外，灰色地带和做出艰难决策的权衡会令人不快。“信息茧房”会阻止坏消息到达你这里。投资者和董事会也会要求各项业绩指标实现稳定增长，甚至在找到正确问题都很困难的情况下，还总是期望你拥有正确答案。
不过，种种压力并非CEO独有，我们相信，所有领导者都面临着独有的试炼：当你晋升到管理范围更大、复杂性更高的职位上，所面临挑战的强度及其带来的可能后果会随之增加。我们在本书中分享几十位CEO的故事、见解和他们总结的经验教训，不是因为他们的工作独一无二，而是因为领导力的普遍挑战在CEO的位置上得到了最极致、最尖锐的体现，这为每一位有志于成为卓越领导者的人提供了最丰富、深刻的经验教训。简而言之，我们相信，向CEO学习最实用的管理策略将使你更加有效地履行当下职责，也将有助于你的职业发展。
识别决定领导力成败的关键挑战
在撰写本书时，我们组成了一个绝佳的团队。本书的作者之一亚当·布赖恩特拥有对600多位CEO和其他领导者进行深度采访的宝贵经验。布赖恩特每周为《纽约时报》创作《拐角地带》（Comer Offce）系列访谈。本书的另一位作者凯文·沙雷尔正是布赖恩特的第一批采访对象。这个系列的访谈别具一格，布赖恩特不会询问CEO有关战略和行业趋势的问题，而是把注意力集中在一个永恒的问题上，即CEO在领导过程中学到的最宝贵经验是什么。他采访的管理者来自各行各业：商界、非营利组织、学术界、政府机构、军队和娱乐界。他的采访对象既包括像微软的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）、迪士尼的罗伯特·艾格（Robert lger）这种来自大型公司的知名CEO，也包括经营小型初创公司的年轻CEO。此外，他还采访了许多女性领导者，但从未问过她们任何与性别相关的问题，因为他想把她们首先作为领导者，而且也仅仅作为领导者来采访。
2017年，布赖恩特加入了Merryck公司。Merryck是一家致力于高管辅导及高级领导力发展的专业公司，在过去的10年里，他们与数百位客户的合作案例，为我们提供了更具广度和深度的经验，让我们从中获得了深刻见解。
本书的另一位作者沙雷尔曾是世界上最大的生物技术公司安进(Amgen）的总裁，后又成为安进的CEO。在过去的20年里，他一手领导了安进的业务扩张，几乎完全通过有机增长让安进的年营业收入从10亿美元上升至近160亿美元。2012年从安进离职后，沙雷尔在哈佛商学院教授战略与管理课程7年，并与当时的同事、现任通用电气CEO拉里·卡尔普（LarryCulp）以及哈佛商学院时任院长的尼丁·诺里亚（NitinNohria）共同开设了一门关于CEO生活、角色以及如何领导高管团队的课程。此外，他曾在雪佛龙、优尼科（Unocal）、3M公司的董事会任职，亲自参与了20多次成功的CEO转型辅导。在本书中，你将听到数十位CEO的肺腑之言，其中也包括沙雷尔本人的故事和见解。我们将把沙雷尔的亲身经历，包括他在美国海军担任军官的经历，以及在麦肯锡、通用电气和MCI公司担任高管的经历，结合本书的主题，在几个章节中栩栩如生地呈现出来。实际上，沙雷尔在本书中扮演的是球员兼教练的角色，他既是合著者，也是一位CEO经验的分享者。
尽管我们两人的背景非常不同，但我们都属于“模式识别者”(pattemspotter）。在撰写本书之初，我们花了无数时间讨论我们从各自经历中得到的教训。为了更好地引导我们的思维，我们特意起草了一个问题列表来阐明此次的写作目标：
哪些关键挑战会成就或者毁掉那些最有前途的高管？
从这些卓越领导者面临的挑战中，我们可以学到什么，以帮助所有领导者在工作中表现得更好？
如果你打算投入时间和精力，专注成为一名更强大的领导者，那么，在领导力的哪些方面下功夫会带来最大回报？
哪些见解对商学院的学生有启发性，对有远大抱负的领导者有用，并能为CEO及其领导团队提供新的视角？
我们能否在公司内部发展出一种与各级领导者工作相关的、共通的领导力语言？
我们能否确保这些见解对企业高管和非营利组织、公共部门的领导者一样有用？
坦白讲，我们通过好几轮讨论才提炼出写满白板的长长列表。当我们用“俄罗斯套娃”来指导讨论时，事情开始出现更快的进展。在关于领导力的讨论中出现的许多想法，如值得信任和尊重他人的重要性，实际上非常相似。于是，我们不断督促自己授清哪些想法可以被嵌入其他想法中。此外，我们还决定更多地关注领导力的战术技能，由此创作出关于如何有效领导的指南，而不是关注有效领导的内在品质，如好奇心和自我意识。经过几小时的讨论，我们最终确定了主题和写作框架，这些主题可以最好地回答上述列出的重点问题。
在领导者的试炼中不必拿满分
领导者的试练并不像SAT考试，它更像是一场艰难的登山考验。我们在各个章节中描述的挑战是实现有效领导的必经之坎。没有清晰的战略、高效的团队和明确的企业文化，谁也不可能成功。从这里开始，我们将讨论领导他人的细节问题，比如推动变革和管理危机，然后转向领导力的内在博弈。在本书中，我们会提到许多互相矛盾的说法，这些说法有助于解释为什么简单的答案很难清晰地阐明领导力的真谛。总之，本书的见解不仅会让你成为一个更好的领导者，还会提供简单有效且有价值的观点帮助你分析评估其他领导者、团队和公司。
需要明确的是，要通过领导者的试炼并不意味着你需要在我们所描述的每一项挑战中都得满分，这并不现实，因为我们都有自己的长处和短板。但我们的确相信，要想成功担任领导角色，本书中提到的每一项技能，你都必须达到一定的熟练程度，忽视其中任何一项或低估其重要性，都会缩短你的在位时长。我们深知，世界上有太多的提高领导力的建议，如果要记住在某个特定时刻应该做的100件不同的事情，那你可能很快就会陷入“分析瘫痪”（paralysis byanalysis）。我们试着将所有建议筛选归类为少数几个关键主题，这样你就能看到在不同主题领域下功夫提高领导技能所带来的最大影响。
由于本书的重点是从CEO那里学到与各级领导者都相关的经验，所以关于CEO这一角色的其他方面我们都暂不讨论。如果我们只是写一本给CEO看的书，那就会涉及其他方面的关键考验，包括资源（费用、资本和人员）的配置，企业的合并和收购，董事会、投资者、监管机构和客户关系的管理，高风险决策，以及建立产品或服务渠道以确保公司未来的收益和竞争力。正如战略意味着对做什么和不做什么做出选择，我们做出的选择是不写这些方面的内容，以便使本书对各级领导者都尽可能适用。
如何领导主要取决于3件事
领导力像是一个大帐篷，有很大的空间容纳不同的声音和方法。因此，在这里，对于领导力这个有时令人困惑的话题，我们值得多花一点时间分享我们的观点，因为它将印证我们接下来所写的所有内容。
首先，我们不喜欢千篇一律、“一刀切”的领导方法。你如何领导将主要取决于3件事：
你自己。你的经验、能力和个性。
你所领导的人。被领导的个人与集体的能力和个性。
你的领导背景。你领导的是小团队还是大团队？你领导的是初创公司还是传统公司？公司处在转型期还是飞速发展期？
从一开始，这3个变量就创造了无限的排列组合，让做领导这件事像不断移动的多级棋盘一样千变万化。因为领导力与领导背景息息相关，所以，我们不会贩卖什么领导捷径或是填空式的模板。我们认为，成为一名高效领导者需要自省和努力。你的策略是什么？对你的领导团队来说，成功意味着什么？这两个最简单的领导力问题往往最难回答。在这里，我们可以承诺的是，我们将帮助你优化学习曲线，并提供见解、故事和工具，帮助你了解实现高效领导至关重要的东西。毕竟，最好的领导力建议有助于放慢比赛节奏，这样你就能更好地预测、理解和标记不同情况下的微妙动态，然后将它们引向更好的结果。我们相信，分享优秀CEO们的故事、教训、见解和建议是传授这种智慧最有效的方式。
我们希望你在阅读这本书时能与我们互动起来。在每个转折点你都要确定书中的见解将如何应用于你自己面临的情况，并思考你是一位怎样的领导者。在这个意义上，这本书就像领导力领域本身一样，是一种罗夏墨迹测验（Rorschach Ink-blot Test）。你的新见解对另一个读者来说可能是旧帽子。你可能会认为某一个例子不适合你的行业，其他的一些例子更为相关。你可能会遇到一个以前听过的见解，但在这个特定时刻你真的需要再听一遍。总之，我们的目标是开启对话，而不是结束对话，我们希望能提供指导和基础架构，帮助你在领导力领域最重要的方面精进自己的思维与策略。
我们使用的方法是新闻式的、实践式的，而不是理论式或思想体系化的。在领导力领域，存在着一个令人困惑的现象，那就是任何人都可以说出任何关于领导力的事，而且在某种程度上他们可能是正确的。事实上，关于领导力的文章几乎没有错的。但问题在于，某些东西没有错并不意味着它就是一种真知灼见。这个领域充斥着陈词滥调和老生常谈，人们经常用他们认为重要的东西来谈论领导力。这些都是关于观念的讨论，不容易引起争论，因为这就像是在谈论成功生活的重要因素，而不是有效领导的必要条件。
是的，这中间的界限可能是模糊的（真相在生活的方方面面都很重要，包括在领导力领域），但我们在这本书中对二者做出了鲜明的区分，并基本上完全将关注点放在如何有效领导的技能和实践上。我们不会围绕“什么是领导力”的问题进行哲学讨论，也不打算在单词前添加一个新的形容词来造一个热词。我们唯一关注的就是如何有效地进行领导，我们将广泛深入地挖掘数百名卓有成就的领导者的经验，通过他们自己的话，让那些真知灼见和精彩故事变得无比鲜活。
我们这本书并不是一部学术研究著作，我们也没有使用定量数据来支持我们的发现。本质上，我们的数据是定性的，包括布赖恩特超过600万字的采访记录，以及沙雷尔在长期的领导生涯中兼具深度和广度的经验。从这些定性的数据中，我们发现了清晰的模式和主题，我们相信这些模式和主题为领导力实践提供了有价值的见解。我们为自已设置了一个写作考验，那就是通过写一本书帮助你成为一名高效领导者。至于我们是否通过了这一考验，做出审判的法官正是作为领导者的你。
随着各行各业面临颠覆性变革的速度越来越快，作为领导者也将越来越难。我们极力推崇高效领导者，因为他们可以打造卓越的组织，让为他们工作的人发挥最好的一面。然而，我们也已经看过太多糟糕的领导者破坏组织并给员工造成情感伤害的例子。我们的目标是帮助你掌握执行高效领导力的最重要方法，为你的成功做出更好的准备。无论你是CEO，还是职场新人，让我们马上开始吧！
推荐序 在试炼中打磨战略与执行的齿轮
吕守升
战略与组织发展专家
高潜（北京）咨询有限公司创始合伙人
畅销书《战略解码》作者
前言 像CEO学习最实用的管理策略
试炼1 你能拿出一份简明战略规划吗-001
“你究竟想说什么”_005
高效的领导者深谱简明的力量.008
制定简明战略规划的5个建议.017
试炼2 你能将企业文化变成一件实际且重要的事吗-029
像重视操作系统一样重视企业文化-034
企业文化必须是全员意见的输入-037
鲜活的企业文化在于言行一致-046
各级领导者在企业文化建设中都能发挥作用-051
试炼3 你能打造一支真正的、高效的团队吗.057
明确团队的目的_064
判断谁应该加入团队_067
探讨团队将如何合作.074
理解领导者在团队中扮演的角色-079
试炼4 你能引领转型并实现自我颠覆吗.087
新东西必须源自组织内部_091
就转型的必要性达成共识.098
向所有人公开公司面临的挑战.103
不断改造自己，才能不断改造企业.109
试炼5 你能获得公司的真实动态吗.113
“我如何知道我需要知道的事”.119
走出信息茧房-122
真正地去倾听，让员工愿意和你讲-129
试炼6 你能应对危机吗.135
越是危急时刻，越要展现人性化的一面-141
利用危机的紧迫性实现快速行动-144
拥抱模糊性，保持团队士气-145
视危机为重新审视组织的战略机会.147
必须确保危机期间信息的准确性-150
成功度过危机的5大原则-157
试炼7 你能修炼出领导者的心理素质吗.161
优秀的领导者应该知道自己是谁.165
将领导力视为一系列矛盾体.167
领导者应对压力的5大方法.175
每个人都可以成为高效领导者.182
参考文献-187
致谢-189
在数字化转型浪潮中，这不仅是一本方法/论手册，更是每位领导者在修/炼路上不可错过的书。它用真实案例证明：唯有将理性框架与人性洞察熔于一炉，才能穿越试炼，成为组织变革的真正引擎。
吕守升
战略与组织发展专家
高潜（北京）咨询有限公司创始合伙人
畅销书《战略解码》作者
领导者是天生的还是可以后天培养的？卓/越领导力都需经过“先天播种，后天耕耘”，天生的人格魅力和敏锐直觉可能使你更易获得他人追随，但让人持续追随，需要通过在动态环境中进行反思、适应与人际关系管理来不断优化。领导力的试炼，就是一次次“撞南墙”，当你碰到比自己更坚硬的东西，碰得头破血流时，一个更真实的自我才会出现。此时灵光一现，希望自绝望中发芽，南墙也能变成南天门。
何伊凡
《中国企业家》杂志副总编辑
领导力是管理者必/备，但非管理者专属的一项基本修/炼。每个人都有机会锻造自己的领导力。彼得·德鲁克2005年发表于《哈佛商业评论》的经典文章《管理自己》（ManagingOneself），提出了“成为自己的CEO”的理念，为每一个个体提供了通往卓/越的路径和方法。而这本书从企业管理的视角，提出了CEO在日常管理和领导他人时须面对的7大问题，为企业领导者和每一位希望锻造领导力的商业人士提供了思考框架和行动参考。
麻震敏
《哈佛商业评论》中文版新媒体主编
本书通过七问七答的方式，直击领导力领域蕞深邃的洞察与蕞严峻的问题。作者并不满足于提供简单的速成技巧，而是深入探讨领导力的本质一从战略规划到变革转型；从应对挑战到自我颠/覆；从激励人心到赋能团队。书中既有历经时间淬炼的经典智慧，也融入了应对当下复杂性的前沿思考。翻开此书，你将掌握蕞实用的管理策略，也将踏上一段超越管理、迈向卓/越领导的蜕变之旅，装备属于未来的思想武/器库。
蒋巍巍
《向上管理的艺术》作者
两位作者携手打造了一支才华横溢、很具启发性的团队：布赖恩特凭借其庞大的数据库，以及撰写文章的天赋，为团队提供了强大的理论支持；沙雷尔则凭借数十年的策略经验，尤其是担任安进公司CEO期间的卓/越成就，为团队提供了丰富的实战智慧。我尤其欣赏的是本书将布赖恩特敏锐的洞察力与沙雷尔的实践智慧结合，共同应对那些令人困扰的领导力挑战。
吉姆·柯林斯
畅销书《基业长青》作者
两位作者从数百位CEO那里挖掘出深刻的见解，总结出适用于各级领导者的通用心得。他们并未陷入领导力书籍中常见的陈词滥调，而是凭借真正的好奇心和发现模式的天赋，辅以令人难忘的故事，将领导力的核/心挑战生动地呈现出来。
梅雷迪思·科比特·莱维恩
纽约时报公司总裁兼CEO
本书为各级领导者可能面对的诸多问题提供了一种诚实且坦率的解决方法。无论你目前是CEO，还是期望未来能担任此职，这本书都不容错过。
斯蒂芬·斯克里
美国运通公司董事长兼CEO