资深SaaS专家，SaaS领域连续创业者和实践者，SaaS商业效率顾问。在SaaS领域耕耘超过15年，在软件和企业服务领域也有超过20年的专业服务经验。曾担任SAP行业负责人、今目标科技COO、纷享销客副总裁，以及两家创业公司的管理者。此外，他还是多家SaaS公司的顾问。

著有畅销书《SaaS商业实战：好模式如何变成好生意》，国内SaaS领域知名“ToBeSaaS”的主理人。

内容简介

这是一本系统指导读者如何从零构建一个可持续盈利的SaaS企业的实战性著作。本书是作者15年SaaS从业经验的总结，历时5年写作而成。作者的初心是为SaaS从业者写一本理想中的“SaaS教科书”，所以力求做到理论扎实、方法实用，既全面系统，又不失业务深度，书中的各种结论和实践经验都经得起反复推敲和实操考验。

从产品、营销、销售到客户成功，再到渠道、生态和增长，本书内容涵盖SaaS业务的全生命周期。具体内容包括：

(1)系统梳理SaaS的本质、分类与价值，理解其作为21世纪最重要商业创新的底层逻辑；

(2)构建SaaS的商业认知基础，深入了解ALAER业务框架与客户成果金字塔；

(3)深入认识SaaS产品管理的挑战与演进路径，搭建从市场定位到产品成功评估的系统框架；

(4)以“细分市场+价值组合”为核心，详解从0到1构建SaaS产品的完整实践路径。；

(5)聚焦成果导向营销，拆解线索获取通路与转化漏斗，打造高效可持续的营销系统；

(6)全面转型传统销售思维，建立以成果为核心的订阅销售方法论，推动以客户成功为目的的成交； 

(7)围绕销售组织建设、薪酬激励、销售漏斗等关键场景，提供落地执行工具与策略； 

(8)构建客户成功的核心理论体系，强调留存、扩展、续约三位一体的业务目标； 

(9)从组织搭建到客户旅程设计，系统呈现CSM管理、客户分层与价值交付的实操路径； 

(10)首次系统解析SaaS渠道建设的难点与策略，提出本土化可行的伙伴协作与管理模式； 

(11)聚焦API集成、应用市场与生态构建，描绘中国SaaS平台化与生态跃迁的战略蓝图； 

(12)围绕收入运营、增长驱动与盈利能力，打通SaaS从增长到盈利的闭环路径。 

全书以“业务原理+执行实践”为导向，落地SaaS的四大核心业务，读者可以直接阅读自己感兴趣的内容，也可以带着问题找到答案。

目录 

前言

第1章　全面了解SaaS1

1.1　如何理解SaaS1

1.2　为什么是SaaS3

1.3　为什么说SaaS是21世纪极为重要的商业创新5

1.3.1　SaaS给客户带来的益处5

1.3.2　SaaS给服务商带来的益处6

1.4　“一切即服务”时代的来临6

1.5　SaaS结构金字塔模型8

1.6　SaaS的分类9

1.6.1　工具类SaaS10

1.6.2　业务类SaaS11

1.6.3　双边市场11

1.7　SaaS带来的IT革命12

1.7.1　穿过防火墙，连接新世界12

1.7.2　去IT化，让一线业务自己做主13

1.7.3　从IT产品到消费化的服务13

1.7.4　SaaS+AI的力量14

1.7.5　保持终身客户关系14

1.7.6　企业数字化转型中的优势15

1.8　SaaS会不会“吃掉”软件16

1.9　不要把ToB、软件与SaaS混为一谈17

1.9.1　不同的商业模式17

1.9.2　不同的成功逻辑18

1.9.3　不同的商业评价指标18

1.9.4　不同的业务模式18

1.9.5　不同的增长模式19

1.9.6　不同的业务组织结构19

1.9.7　软件与SaaS业务混做的危害20

1.10　如何看待SaaS的“标准化”短板20

1.10.1　标准化其实是一种优势20

1.10.2　标准化的保护作用21

1.10.3　SaaS的个性化能力22

1.11　国内外SaaS的发展比较22

1.11.1　信息化基础的差距22

1.11.2　IT使用习惯和依赖度的差距23

1.11.3　国内外企业面临的主要问题不同23

1.11.4　商业模式的认知与坚守24

1.11.5　“SaaS+”还是“+SaaS”24

1.12　我国SaaS行业的未来25

1.12.1　为什么说我国SaaS的未来发展空间无限25

1.12.2　差距的反思26

1.13　本章小结27

第2章　从商业和业务的视角看SaaS29

2.1　商业模式的变迁29

2.2　如何理解服务30

2.2.1　服务的概念30

2.2.2　服务的4个重要特征31

2.2.3　服务的成交原理33

2.3　如何理解订阅34

2.3.1　从交易到订阅34

2.3.2　订阅是一种新的商业思维36

2.3.3　订阅业务的4个特点37

2.3.4　订阅业务的优势38

2.3.5　订阅业务的3个缺陷40

2.4　跳出传统企业软件的固有思维41

2.5　SaaS业务的4个显著特点41

2.5.1　收入的稳定性41

2.5.2　业务的可预测性42

2.5.3　业务过程的可测量性42

2.5.4　业务的敏捷性43

2.6　SaaS经济学43

2.6.1　单位经济学44

2.6.2　SaaS业务是如何获利的44

2.6.3　SaaS经济学的本质：降低客户的TCO45

2.6.4　SaaS经营的本质：降低TCS45

2.6.5　如何实现TCO与TCS的双降46

2.6.6　价格战的弊端47

2.7　SaaS价值三部曲47

2.7.1　SaaS的价值创造48

2.7.2　SaaS的价值实现48

2.7.3　SaaS的价值变现49

2.8　SaaS业务的价值基础：客户成果金字塔49

2.9　SaaS业务框架53

2.9.1　ALAER业务框架54

2.9.2　ALAER业务框架的作用56

2.10　SaaS企业的业务构成58

2.10.1　SaaS企业的4个核心业务58

2.10.2　SaaS业务结构的特征59

2.11　SaaS商业模式的3个缺陷61

2.11.1　难以避免的流失61

2.11.2　较长时间不能盈利62

2.11.3　业务的孤立性63

2.12　SaaS公司的管理63

2.12.1　为什么SaaS公司更需要管理64

2.12.2　管理是否会遏制创新66

2.12.3　SaaS公司的管理实践67

2.13　本章小结68

第3章　SaaS产品管理69

3.1　SaaS产品的演进69

3.2　什么是SaaS的产品管理70

3.3　为什么SaaS需要产品管理72

3.4　为什么良好的产品管理如此重要74

3.5　SaaS产品管理面临的8个挑战75

3.5.1　商业模式的变化75

3.5.2　产品管理内容的变化75

3.5.3　产品设计方式的改变76

3.5.4　增长驱动要素的变化76

3.5.5　产品定价策略的变化77

3.5.6　产品绩效评价体系的变化77

3.5.7　客户体验方式的转变77

3.5.8　产品管理与客户成功77

3.6　SaaS产品管理框架78

3.6.1　产品市场78

3.6.2　产品战略与财务回报79

3.6.3　服务组合与价值货币化80

3.6.4　产品路线图82

3.6.5　市场就绪83

3.6.6　产品成功评估84

3.7　SaaS产品生命周期的管理范围85

3.8　重构产品团队86

3.9　技术产品经理和服务产品经理的区别88

3.10　SaaS产品的定价策略89

3.11　重新认识PLG91

3.11.1　PLG的本质91

3.11.2　PLG的售前作用91

3.11.3　PLG的售后作用92

3.11.4　PLG的更大潜力92

3.12　体验导向增长93

3.13　对SaaS产品经理的要求94

3.14　本章小结95

第4章　SaaS产品实践97

4.1　一个SaaS产品怎样才算成功97

4.2　SaaS产品成功定位的秘密：垂直细分98

4.3　找到市场切入点99

4.3.1　切入点的重要性99

4.3.2　怎样找到切入点100

4.3.3　避免四面出击101

4.4　选对细分市场才能事半功倍102

4.4.1　不要小看“熟悉”的力量103

4.4.2　确保所选市场的可控性103

4.4.3　确保所选市场中客户的一致性104

4.5　如何知道所选择的细分市场是否合适104

4.6　如何扩展切入点市场106

4.6.1　纵向扩展策略106

4.6.2　横向扩展策略107

4.7　理解细分市场中的客户107

4.7.1　为什么要理解细分市场中的客户107

4.7.2　如何洞察和理解客户108

4.8　描述细分市场中的客户109

4.8.1　ICP的概念110

4.8.2　如何刻画ICP110

4.8.3　如何发挥ICP的作用111

4.9　设计产品的价值组合111

4.9.1　什么是价值组合111

4.9.2　产品价值量化112

4.9.3　如何设计价值组合113

4.10　定义产品规格113

4.11　定义SaaS产品的MVBP114

4.12　验证产品的价值116

4.13　避开产品定价的陷阱119

4.14　产品生命周期内的沙盘推演121

4.15　将客户成功理念注入产品123

4.16　产品的开发123

4.17　AI与SaaS产品126

4.17.1　生成式AI的工作原理126

4.17.2　如何实现AI SaaS的超能力126

4.17.3　从SaaS应用到SaaS AI Agent127

4.18　SaaS产品的试销售128

4.19　本章小结130

第5章　重新理解SaaS营销131

5.1　SaaS营销的本质131

5.2　SaaS的营销与获客133

5.3　SaaS营销的利器：营销漏斗134

5.3.1　什么是营销漏斗134

5.3.2　营销漏斗的3个视图136

5.3.3　有效利用营销漏斗137

5.4　SaaS营销渠道的选择137

5.4.1　如何选择营销渠道138

5.4.2　如何评估渠道的有效性139

5.5　线索生成的5种通路140

5.5.1　基础营销140

5.5.2　SDR140

5.5.3　渠道伙伴141

5.5.4　直销141

5.5.5　PLG142

5.6　线索培育142

5.6.1　什么是线索培育143

5.6.2　为什么要进行线索培育143

5.6.3　如何实现线索培育145

5.7　构建你的营销机器145

5.8　写给市场人员146

5.8.1　从一道面试题说起146

5.8.2　成果营销是制胜的关键147

5.8.3　两种错误的极端营销148

5.9　本章小结149

第6章　SaaS销售方法151

6.1　SaaS销售的困境151

6.2　现有销售模式为什么不适合SaaS154

6.3　SaaS销售世界的6个变化156

6.3.1　从卖产品到卖服务157

6.3.2　从赢在RFP到赢在客户成果157

6.3.3　从关注IT预算到加速价值实现158

6.3.4　从满足合同要求到对客户成果负责158

6.3.5　从IT采购者到业务采购者159

6.3.6　从技术决策到业务决策159

6.4　销售模式转型的必要性160

6.4.1　为什么销售模式转型势在必行161

6.4.2　销售模式转型带来的4个好处162

6.5　SaaS销售的5个挑战指标163

6.6　何谓订阅销售165

6.6.1　订阅销售的本质：价值销售166

6.6.2　订阅销售的核心：成果销售167

6.6.3　为什么解决方案销售不能代替成果销售170

6.6.4　订阅销售的理念：为客户成功而销售171

6.7　SaaS销售方法论171

6.7.1　销售方法论的重要性172

6.7.2　销售方法论的基础：买方旅程173

6.7.3　如何设计SaaS销售流程176

6.7.4　销售流程的应用179

6.7.5　如何评估一个客户的成交可能性184

6.7.6　通过正确的培训让销售方法论落地189

6.8　如何向订阅销售转型190

6.8.1　从销售产品到销售服务191

6.8.2　从销售功能到销售成果191

6.8.3　从解决方案销售到订阅销售191

6.8.4　从单一价值到多元价值192

6.8.5　从POC到POV193

6.8.6　从销售人员到客户信赖的伙伴194

6.8.7　IT部门：从“守门员”到销售伙伴195

6.9　订阅销售的指标与测量195

6.9.1　LTV/CAC196

6.9.2　CAC 投资回收期197

6.9.3　SaaS魔数197

6.10　本章小结198

第7章　SaaS销售实践199

7.1　销售之旅启程前的准备199

7.1.1　重塑销售思维200

7.1.2　校准目标市场200

7.1.3　找到规模化路径201

7.2　SaaS销售组织中的角色202

7.3　如何搭建SaaS销售团队203

7.4　大客户销售方法：POD205

7.5　SaaS销售漏斗206

7.5.1　构建你的SaaS销售漏斗206

7.5.2　有效运行SaaS销售漏斗207

7.6　SaaS销售计划208

7.6.1　SaaS销售计划的特点209

7.6.2　做SaaS销售计划的5个步骤209

7.6.3　如何用好销售计划212

7.7　SaaS销售薪酬计划213

7.7.1　什么是SaaS销售薪酬计划213

7.7.2　SaaS销售薪酬计划的复杂性214

7.7.3　SaaS销售薪酬计划的重要性214

7.7.4　SaaS销售薪酬计划的关键要素216

7.7.5　如何设计SaaS销售薪酬计划218

7.8　通过渠道伙伴销售220

7.8.1　为什么需要渠道伙伴220

7.8.2　什么阶段需要渠道伙伴221

7.8.3　谁将是你的最佳渠道伙伴221

7.9　SaaS销售管理222

7.9.1　SaaS销售管理的复杂性222

7.9.2　SaaS销售管理的核心：预测223

7.9.3　SaaS销售管理的利器：销售管道223

7.9.4　向正确的客户销售227

7.9.5　销售业务回顾228

7.9.6　销售转型成功的重要标志：SaaS销售文化的建立229

7.10　本章小结231

第8章　客户成功方法233

8.1　客户成功的历史233

8.2　业务组织的缺位234

8.3　客户成功的3个业务目标235

8.4　国内客户成功现状237

8.5　客户成功方程式238

8.5.1　客户成功方程式的内容239

8.5.2　客户期望的成果239

8.5.3　适合的客户体验239

8.5.4　客户成功方程式的作用240

8.6　一切为了留存241

8.6.1　如何理解留存241

8.6.2　客户流失对SaaS公司的6种伤害242

8.6.3　客户流失的8个原因243

8.6.4　客户流失预测方法与模型246

8.6.5　预防流失的关键行动248

8.7　客户目标249

8.7.1　为什么要明确客户目标250

8.7.2　客户目标的重要性250

8.7.3　如何发现客户目标250

8.7.4　客户目标与客户成果的关系251

8.7.5　如何利用客户目标252

8.7.6　如何实现客户目标253

8.8　跨越“幻灭低谷”253

8.9　采用255

8.9.1　什么是采用255

8.9.2　采用的3种状态258

8.9.3　客户导入259

8.9.4　采用的实施261

8.9.5　避开采用的误区262

8.10　扩展264

8.10.1　什么是扩展264

8.10.2　为什么扩展如此重要265

8.10.3　扩展的业务原理265

8.10.4　如何实现扩展266

8.10.5　谁来执行扩展267

8.10.6　国内SaaS公司的扩展268

8.11　续约269

8.11.1　续约面临的挑战269

8.11.2　谁来执行续约270

8.11.3　续约经理的职责270

8.11.4　续约经理的价值271

8.11.5　中小客户的续约272

8.12　客户成功的能力框架272

8.12.1　价值定义能力273

8.12.2　价值交付能力274

8.12.3　价值验证能力275

8.12.4　客户智能能力275

8.12.5　数字化采用能力276

8.12.6　价值衡量能力276

8.13　客户健康度管理277

8.13.1　客户健康度的概念277

8.13.2　客户健康度管理的重要性278

8.13.3　关于CHS的5个关键问题280

8.13.4　如何搭建CHS283

8.13.5　CHS的价值输出283

8.13.6　如何分析CHS数据285

8.13.7　根据CHS指示采取行动287

8.13.8　CHS的最佳实践288

8.14　客户成功的评价指标289

8.14.1　NRR289

8.14.2　GRR292

8.15　本章小结294

第9章　客户成功实践295

9.1　客户成功从理论到实践295

9.1.1　不要将客户成功复杂化296

9.1.2　所有SaaS业务都需要客户成功吗296

9.1.3　从解决关键问题入手297

9.2　客户成功的定位与地位298

9.2.1　为什么客户成功成了尴尬职业299

9.2.2　对客户成功定位的10种误解300

9.2.3　永远的售前304

9.2.4　客户成功在初创公司的定位305

9.3　建立客户成功组织306

9.3.1　何时开始建立客户成功组织306

9.3.2　客户成功的中坚力量：CSM307

9.3.3　优秀的客户成功领导者的特点308

9.3.4　不要盲目扩张310

9.4　CSM的招聘与薪酬311

9.4.1　CSM的招聘标准311

9.4.2　CSM的行为分类313

9.4.3　CSM的薪酬原则和要素313

9.4.4　CSM的薪酬计划314

9.4.5　CSM的招聘与应聘技巧315

9.5　客户分层与CSM资源配置317

9.5.1　为什么要进行客户分层317

9.5.2　为什么传统客户细分不再有效318

9.5.3　客户分层的新标准318

9.5.4　通过客户分层估算与配置CSM的数量319

9.6　客户成功的业务要点320

9.6.1　转被动为主动320

9.6.2　提高客户参与度322

9.6.3　识别假象324

9.6.4　保持好奇心326

9.7　客户成功与销售的“握手”327

9.7.1　为什么收入漏斗会阻塞327

9.7.2　销售能弥补流失吗328

9.7.3　客户成功始于正确的销售328

9.7.4　设计有效的从销售到CSM的接续流程329

9.7.5　CSM最好提前介入330

9.8　CS导向的客户旅程地图331

9.8.1　什么是客户旅程331

9.8.2　如何制作一张CS导向的客户旅程地图332

9.8.3　客户旅程地图的价值333

9.9　开启客户旅程334

9.9.1　制订客户成功计划334

9.9.2　客户旅程中危险的交接点：从销售到CSM335

9.9.3　重新确认客户成果336

9.9.4　干系人管理337

9.9.5　业务汇报的重要性338

9.9.6　利用工具和模板使客户旅程更顺畅341

9.9.7　客户旅程的数字化342

9.9.8　如何做好客户导入342

9.9.9　做好采用的重要性344

9.9.10　发现增购的机会点345

9.9.11　挽留行动346

9.10　客户成功管理347

9.10.1　管理客户期望347

9.10.2　定义关键时刻347

9.10.3　测量客户成功趋势348

9.10.4　合理利用数据349

9.10.5　开发客户成功作业流程349

9.11　如何让其他部门认识到客户成功的价值350

9.12　如何让客户成功部门成为公司的利润中心351

9.12.1　改变认知观念352

9.12.2　围绕收入设计业务流程353

9.12.3　设置正确的KPI354

9.12.4　优秀CSM的晋升之路354

9.13　本章小结356

......