第一章 业务主官躬身入局，“一念之间”运化管理体系
第一节 理解流程型组织，从“对人负责制”转向“对事负责制”
第二节 建立打样企业模型，发布流程框架，任命流程责任人
第三节 成立变革管理团队，启动变革项目
研讨与演练
1.比较公司与华为在治理架构、组织架构上的异同点
2.公司的组织架构如何调整才更有利于作战、产生价值、提高客户满意度？
3.研讨并输出公司BPA1.0，并任命GPO和GPC
4.流程责任人的责、权、利是什么？
5.研讨并输出公司的流程成熟度模型
6.公司的流程架构与组织架构有什么关系？
关键问答
1.什么是好的流程？
2.什么是流程责任制？
3.组织设计的关键点有哪些？
4.职能型组织与流程型组织的关键差异点在哪里？
5.矩阵型组织中，企业如何处理好业务线和资源线的矛盾？
6.如何开好决策会议？
7.如何提高企业的项目管理水平？
8.项目经理如何开展自我角色认知？
9.BSC、KPI、OKR等考核模型的异同点
10.成功管理好企业有没有比较轻松的办法？
11.华为为什么成功？
12.华为如何用对人？
13.华为如何分好钱？
他山之石
第二章 开发战略到执行，落地关键“三板斧”
第一节 从更高维度把握“战略到执行管理运营流”
第二节 清晰的顶层设计是企业不断发展的源动力
第三节 开好各级战略管理会议，确保执行落地到位
研讨与演练
1.召集一次SDC—战略务虚会，输出战略指引
2.公司的业绩差距和机会差距在哪里？如何改进？
3.公司各级部门召集一次AT会议，学习董事长讲话文件，输出学习心得
关键问答
1.BLM模型中，战略意图和市场洞察有严格的先后顺序吗？
2.DSTE中的市场洞察与MTL中的市场洞察是一样的吗？
3.什么是战略投入？
4.如何开展战略健康度审视？
5.如何对中高级干部开展阶段审视？
6.如何理解华为职位与薪酬管理的关系？
7.什么是获取分享制？
他山之石
第三章 “123”理顺IPD集成产品开发，帮助客户和企业商业成功
第一节 一个中心思想，理解IPD的内涵
第二节 两条主线——IPD决策机制与专家评审机制
第三节 三大关键子流程之一：产品Charter开发与立项流程
第四节 三大关键子流程之二：产品开发子流程
第五节 三大关键子流程之三：需求管理流程
研讨与演练
1.一方扮演客户，一方扮演产品管理专家，演练需求调研
2.分析一个重大市场需求，并通过RMT决策
3.在新产品Charter任务书中，演练财务收益模板
4.演练一次IPMT决策会议，决策评审点为PDCP
5.PDT核心成员演练一次TR3评审
6.开展一次PDT经理的模拟选拔演练
关键问答
1.如何构建和运作IRB？
2.如何开好IPMT会议？
3.什么是产品组合规划？
4.什么是需求的层次？
5.客户需求非常多，我们是以客户为中心的文化，所有需求都要接纳吗？客户需求如何排序？如果部分不接纳，怎么拒绝？
6.什么是产品包需求？
7.什么是PCR？
8.在产品开发中，如何协调好产品、平台、客户定制需求的关系？
9.解决方案分为哪几类？各由什么流程负责？
10.什么是SDT①？
11.如何构建一个简化版IPD流程？
他山之石
第四章 不断做厚做深做宽客户界面，LTC打赢“班长的战争”
第一节 LTC的本质是销售业务操作系统
第二节 合理控制LTC变革节奏，设计变革方案，确保变革成功
第三节 大客户业务按项目运作，提升项目经营能力
研讨与演练
1.选取公司目前所有的销售线索，进行分类整理
2.选取公司十个大客户合同，看是否可以在合同模板上提高合同质量？
3.研讨公司LTC变革的路标
4.选取公司TOP5客户经理销售冠军，看客户经理的素质模型是什么？
5.研讨国家代表的自我认知
关键问答
1.如何进行“铁三角”能力提升？
2.项目分级就是客户分级吗？
3.LTC的流程绩效指标有哪些？
4.管理客户满意度具体包括哪些方面？
5.如何管理关键客户关系？
6.如何管理客户承诺需求？
他山之石
第五章 站得高看得远，打造持续增长的市场
第一节 MTL构建强大的中场发动机
第二节 “数出一孔”的市场洞察和科学的市场管理帮助企业打“移动靶”
第三节 赋能一线，对准战略、品牌、细分市场开展营销活动促进线索生成
研讨与演练
1.市场部/Marketing部的关键职能是什么？现在的状况如何？如何改进？
2.制定公司各细分市场的价值主张
3.营销预算如何管理？营销费用是否可视（机关、地区部、代表处）？是否缺乏对营销投入的分析？财务科目与业务科目是否匹配？是否无法计算投资回报率（ROI）？营销预算与线索的匹配关系是否建立？营销费用是否与营销框架中的“营销方案——组合营销活动——营销活动”构成映射？
4.策划××细分市场组合营
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