尤西·谢费（Yossi Sheffi），美国麻省理工学院（MIT）运输与物流中心主任、工程系统教授，英国剑桥大学终身教授，宁波（中国）供应链创新学院荣誉院长，系统优化、风险分析和供应链管理领域国际专家。
谢费教授在学界和行业均享有盛名，创建麻省理工学院供应链管理硕士学位课程，主导全球供应链与物流卓越网络（SCALE）的成立，并常年为世界各地的政府机构、领先制造、零售和运输企业提供咨询服务。

译者简介：
郭杰群，麻省理工学院Global SCALE Network中国中心主任，宁波（中国）供应链创新学院院长，教授、博导。入选国家级重大人才引进工程。兼任清华大学绿色金融研究中心、麻省理工学院运输与物流中心研究员。

商品能按时送达消费者手中，竟是供应链奇迹？！
生产一辆汽车，需要约30000个零部件？！
“脱钩”“制造业回流”，究竟有没有可能？
人工智能，工作岗位的杀手还是创造者？
AI时代，未来的工作需要怎样的人才？

包裹按时抵达消费者手中，看似平平无奇，然而这背后竟惊人地复杂和神奇；看似毫不相干的事件，却可能产生意想不到的影响，比如，欧洲天然气的短缺可能导致非洲食品短缺。现代供应链与我们的日常紧密相关，但我们通常甚至没有意识到它的运作。了解供应链及其未来趋势，为AI时代的新机遇做好准备。

本书由全球供应链院校排名第一的麻省理工学院的谢费教授写就，结合大流行以来全球供应链的变化进行分析，并展望AI时代未来工作的可能性。书中揭示了现代供应链的复杂与奥秘，并结合丰富案例，呈现了未来供应链所面临的诸多挑战，以及可能的应对之道。谢费教授特别讨论了人工智能在供应链领域的应用，并分析了这对未来工作的影响，以及未来人才应具备的素养。

试读一
芝加哥著名的西尔斯大厦（后改名为威利斯大厦）在风中的摇摆幅度可近1米。这展示了一个简单的原则：“如欲不断，则须柔软。”供应链的灵活性取决于管理者能够迅速改变运营方式的能力。实现这种灵活性的秘诀在于建立在标准化（包括标准工厂、标准零部件、标准设备和标准流程）基础上的互换性。标准化使公司能够有效地应对中断。下面的例子可作为说明。
英特尔有个策略叫“精准复制！”对于其每一个半导体制造工厂，英特尔都会按照完全相同的规格建造，从而在全球范围内设置可互换的工艺和工厂。“精准复制！”将英特尔在全球的所有工厂转化为一个单一的、大型的虚拟工厂。晶圆*可以在一个工厂中进行部分加工，然后再运送到另一个工厂完成，而不会影响产出。因此，当2003年亚洲暴发非典疫情时，该公司能够相对容易地调整生产。
使用标准零部件可简化制造商所提出的要求，在需要时更容易地快速引入新的供应商，因此，这提高了企业的韧性。在多个产品线上使用相同的零部件也可简化预测需求，这是因为使用同一零部件的所有型号的需求可以聚合（回顾第9章中“更快的交货时间和更好的服务”一节所讨论的风险聚合）。在某些情况下，标准化零部件非常普遍，以至于它们对生产灵活性的贡献被人们视为理所当然。例如，在2000年，当福特汽车公司召回其探险者SUV所使用的650万个轮胎时，汽车轮胎尺寸的标准化使得福特能够快速地从其他轮胎制造商处采购轮胎。如果轮胎硬件和尺寸非标准化，那么为顾客提供安全替代品所需的时间可能长达数月。
美国西南航空公司拥有近800架飞机。它们都是波音737型飞机。使用单一飞机类型意味着西南航空公司可以在天气、拥堵、机械故障或其他问题影响其运营时方便地更换飞机和机组人员。西南航空公司对标准化的热衷延伸到最细节之处：虽然飞机驾驶舱技术多年来一直在发展，但公司仍然对驾驶舱进行标准化部署。可互换的驾驶舱意味着飞行员可互换，并节省了培训成本。因此，使用标准设备增强了韧性。当然，如果737型飞机存在设计问题，那么西南航空公司就会面临风险。正如2019年，所有波音737 Max型飞机都不得不停飞一样。
1994年，肯塔基州路易斯维尔遭遇突如其来的冰暴。因道路不通，UPS的员工无法到达UPS的航空运营中心——UPS世界港。成千上万个客户期望交付的包裹滞留在中心。尽管UPS清理了跑道，飞机可以在路易斯维尔起飞和降落，但世界港的工作人员无法从家里赶到机场。不过，由于UPS在所有航空站和航空运营中心都使用了标准化的工作流程，这使得它能够使用从其他城市飞来的工作人员，来维持世界港的运营。
总体而言，使用标准化零部件、工厂、设备和流程，是在为应对变化做出反应的灵活性与为针对特定或局部用途做出更合适的定制之间，采取的一种权衡。专为特定用途制造的零部件可能更高效，但标准化的零部件可以更快地进入市场，可更方便获取，并具有更低的库存持有成本。使用标准化设计扩大了供应商的来源，使得公司在（或当）某一家供应商中断时，能够从其他供应商处进行采购。然而，这要求在设计新产品时，具有更高水平的内部协调和控制。

*晶圆是一种薄薄的半导体材料，如晶体硅。它被用作基底使得微电子器件可以构建在其中或其上。一个晶圆是一个大型芯片或成千上万个微小芯片（集成电路）的基础。

试读二
乍一看，丰田的准时制系统似乎相当脆弱，容易受到干扰。然而，它拥有一项独特的优势，可以帮助其从干扰中恢复过来，那就是与供应商之间牢固而可靠的关系。
1997年2月1日星期六，日本刈谷市爱信精机公司1号工厂在黎明前突发大火。大火摧毁了该公司用于制造刹车阀的506台专用机器的大部分。爱信是向丰田绝大部分车辆提供这种价值10美元的零部件的唯一供应商。即便要修复几台机器，供应商也需要至少两周的时间，而要满足丰田的需求，恢复正常运行，则需要六个多月的时间，这样才能得到所需的专用机器。
因为缺乏爱信精机的零部件，丰田的33条装配线中有20条被迫停工。最后一批使用爱信刹车阀的车辆在星期日早上下线。随着丰田的停产，所有依赖该汽车制造商业务的供应商以及服务提供商也将停产或放缓工作节奏。要体会此问题的严重程度，可以想象一下，每天的停产将减少日本总工业产值的约0.1%。
为了恢复生产，丰田和爱信精机利用了其供应商网络的灵活性和产能：36家丰田供应商和22家爱信精机供应商同意尽可能多地生产刹车阀。另外150家二级供应商，包括72家机床制造商，对志愿供应商提供支持，并帮助爱信精机进行重建。
爱信精机分发了设计图纸、原材料、未受损的钻头，并派遣工作人员支持紧急救援工作。火灾发生后仅三天，首批1000个零部件就开始到货。到星期四，丰田一些工厂已经重新开工。接下来的星期一，生产已经恢复到接近正常的水平。最终，通过额外的轮班和加班，丰田仅损失了五天的生产时间。
在中断事件发生后，丰田曾考虑过双重供应商策略；但对这些关键零部件，最后还是选择继续独家供货。丰田高级常务董事池渊浩介表示：“许多人认为可能需要将生产分散到不同的供应商和工厂，但这样必须考虑在每个地方配置昂贵的铣床的成本。我们重新认识到我们的现有系统是有效的。”
再来看最近的一个通过协作来支持韧性的事例。美国最大的批发杂货供应商，规模达到300亿美元的C&S杂货批发公司，在新冠疫情期间需要更多的工人和卡车。面对需求激增的杂货量，它需要更多的配送能力来处理需发送到其所服务的7000多家零售店的杂货。通常，招聘会耗费很长时间，需要打招聘广告、面试、评估、对候选人进行背景调查、联系选定的新员工、引导新员工入职和培训。整个过程时间太长，而C&S的首席执行官迈克•达菲马上就需要工人。
达菲回忆说，他认识美国食品公司的首席执行官兼董事长彼得罗•萨特里亚诺。价值240亿美元的美国食品公司是一家向餐馆和其他机构配送食品的配送商。当时由于消费者待在家里，美国食品公司的客户——餐馆、学术机构和其他企业——都关闭了，美国食品公司面临需求暴跌的情况。达菲打电话给萨特里亚诺，问道：“你是否有可以使用的资源，包括人员和卡车？因为我们需要2000名员工。”萨特里亚诺同意了。两家公司商定了一项安排，即美国食品公司的工人仍保留在自己公司的岗位，但暂时被重新分配到附近的C&S工厂工作。达菲说：“在一周内，（萨特里亚诺的）员工就进入了我们的工厂，接受我们的设备培训，第二天就可以投入工作。”
萨特里亚诺在不久之后向《超市新闻》表示：“通过合作关系来撬动我们的配送产能是支持我国零售商的一个很好的例子，我们非常重视这个重要机会。” 达菲与其他餐厅和机构食品配送商，如性能食品集团和西斯科公司，签订了类似的安排。零售食品行业的其他参与者也采取了相同的措施来满足不断增长的劳动需求。例如，连锁超市艾伯森与餐饮和酒店行业的17家公司建立了合作伙伴关系，得以迅速引进30 000名兼职员工。达菲谈到这次集体努力时说：“很高兴看到跨行业的合作，大家齐心协力，共同保障我们社区的食物供应。”

前言 / 1

第一部分 全球之舞
1. 将丰饶之物连接到消费者 / 3
2. 各层供应链的心酸 / 17
3. 贸易：交换的优势 / 28
4. 供应链中原材料的作用 / 36
5. 多模式复杂性：T 恤衫 / 45
6. 供应链与人：增长与繁荣 / 52

第二部分 进一步的复杂性和挑战
7. 数十年增长的复杂性 / 61
8. 更严峻的竞争 / 72
9. 无处不在的更好的客户服务 / 81
10. 迅速增加的法规 / 90
11. 追求环境和社会可持续性 / 98
12. 波动性、不确定性、复杂性和模糊性 / 110
13. 建立韧性 / 118

第三部分 供应链条中的重要链接：人类
14. 机器人的来临：即将到来的灾难？ / 137
15. 作为同事而非竞争者的机器人 / 166
16. 仅有技术是不行的 / 180

第四部分 展望未来
17. 未来趋势 / 201
18. 给予员工和团队的更好的工具 / 220
19. 未来的技能 / 231
20. 为未来构建人才供应链 / 241

参考文献 / 255