缪翔
浙江大学法学学士、同济大学工程硕士、里斯本大学学院（ISCTE）管理学博士。曾在阿里巴巴担任前董事局主席张勇的业务助理、淘天系业务规则与平台管治部门总监等职。后在南京医药旗下电商集团任副总裁兼首席战略官；深圳华强任股份公司总经理助理，并兼任旗下多家公司首席战略官、董事总经理等职。现正在里斯本大学学院担任访问学者，进行战略与投资管理方面的研究，也从事管理咨询、股权投资等方面业务。缪翔先生在战略管理、投资管理的理论与实践方面都有着非常深厚、独到的经验，被誉为学历高的企业家和实战经验丰富的学者。

本书作者在对管理理论长期研究和企业实践的基础上，介绍了管理特别是战略管理的基本概念，以及企业首席战略官或战略管理部门在实战中进行战略管理的详细流程和常用方法；创造性地提出了一种简洁高效、经反复验证的战略管理方法——RTMP，对其中资源（R）、目标（T）、模式（M）、计划（P）的具体应用做了细致的阐述；站在组织战略官或外部战略咨询顾问的视角，对组织如何主导年度战略规划这一经典任务，做了充分的、综合性的演示。
全书理论清晰、案例丰富、文笔流畅，不仅可用作商学院的辅导教材，也可作为企事业单位工作人员了解组织战略框架、提升个人战略思维和管理水平的科普读物。同时，RTMP蕴含的立足实际、积极进取的处世理念也能对个人的生活和发展有所启发。

一种快速制胜的战略管理范式——RTMP战略法
战略管理流程（Strategic Management Process，SMP）也许并非是战略管理中的一个热门领域，以至于我们在经典的战略管理书籍中很难找到其清晰的定义。但在这里，我将其定义为“组织对自身战略进行管理的流程”，其中包括基本要素及先后次序等。
SMP具有普遍性。这正如组织文化一样，不论组织是否清晰地意识到自身的文化，也不论这种文化是积极的还是消极的， 它在客观上都存在自身的文化。战略与战略管理流程也是类似的。不论任何组织是否能清晰地识别出自身的战略以及相应的战略管理流程，也不论这种战略及其流程的质量如何， 组织在客观上也必然存在自身的战略和自身的战略管理流程。
同时，SMP也是相当重要的。因为它在很大程度上决定了一个组织的战略质量。在传统的SMP中，很多组织常将更多的注意力放在特定的产业结构或使命愿景等方面， 但更大的问题是， 它们常常忽略了SMP在战略管理中的重要性。正确的流程未必带来正确的结果， 但不正确的流程一般无法带来正确的结果。
对于流程决定质量的观点，早在1910年泰勒在《科学管理原理》中就有很多的描述。比如其中提到的砌砖案例， 研究者通过对标准条件下所有砌砖动作的仔细研究和流程优化， 大幅提升了砌砖工人的单位产量，每人每小时的砌砖数量从120块提升到了350 块，其方法主要是：① 经过研究和实验，摒弃一些过去认为十分必要的动作，将原先的18个动作压缩到5个，某些情况下甚至2个，将单手操作改为双方操作，甚至连脚摆放的位置都有明确要求；② 设计并使用简易工具，比如脚手架、木架等；③ 对工人进行挑选、培训与激励。
SMP的情况也是如此。我们认为，对SMP的优化是当前提升战略管理质量最有效也是最迫切的途径。
因此，我们将首先介绍目前的SMP存在的问题。在此基础上，我们重点推出简洁高效并经实践反复检验的RTMP（资源、目标、模式、计划）战略法。我们认为，一个高质量的SMP不仅应具有高质量的工作顺序，也应对每一环节有清晰的定义和方法。所以，我们还将在接下来的几章中花较大的篇
幅对资源（R）、目标（P）、模式（M） 和计划（P） 的具体定义和实践方法进行详细的阐述。
RTMP是一种以实践为导向的战略管理流程， 也是一种务实进取的思维方式。
在RTMP中，R代表资源（Resource）。我们首先把识别组织内部的优质资源，包括能力，视为一切战略管理的唯一出发点。需要注意的是，并非所有的资源都能用来作为战略规划的基础，只有属性秉异的资源才有可能成为持续竞争优势的根本来源。如何识别这些资源？ 我们将在后面章节详细介绍。
T代表目标（Target）。在识别出自身的战略资源之后，我们也会以此为准，适当考虑外部的机会及竞争，然后建立组织的目标体系。如果没有目标，组织将不是组织、管理也将不是管理。目标体系包括等同于远期目标的愿景和使命、3--5年为跨度的中期目标，以及以一年为周期的近期目标。
M代表模式（Model）。有了目标之后，组织就需要对业务层的商业模式、集团层的多元化模式进行梳理。集团层战略的核心是各业务的多元化模式；而业务层战略的核心是自身的商业模式，也就是我称为4P（产品、价格、渠道、促销）的四个方面。可以说，模式是整个战略管理的重点，也是连接目标与计划、客户与组织的重要载体。战略管理的一个主要任务，就是围绕目标体系，把业务层的商业模式和集团层的多元化模式梳理清楚。
P代表计划（Plan）。有了目标和模式之后，在具体实施前，组织还需要制订详细的计划。如果没有计划，一切都是空穴来风、纸上谈兵。计划需要产出的文档，我们将在之后章节详细介绍。这些计划不仅在战略规划与战略实施之间起到连接作用，也将贯穿于整个战略实施和战略评估环节。只有这样，战略才能有始有终、落到实处。
我们也可以将RTMP归纳为四句话：① 从R出发， 即从自身资源出发；② 以T 为准，制订明确的目标，并以此为准绳；③想透Ｍ，反复地、实时地对模式进行推敲、优化；④落实到P，资源、目标和模式都不是虚幻的，相互之间要充分结合，并且最终落实到计划P，组织所有的日常工作应该紧盯计划，包括其中的绩效管理。
RTMP与组织
RTMP的特点在于：①流程完整清晰，从识别自身的战略资源出发，到确定目标，到业务层和集团层的模式梳理，到最后细化到部门和季度的计划的制订，整个流程不重复、不混乱......

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推荐序一
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前　言
第一章　战略管理的基本概念
第一节　什么是管理
第二节　管理的三要素是什么
第三节　什么是战略
第四节　战略有哪些分类
第二章　传统的战略管理方法
第一节　传统的战略管理流程
第二节　传统的外部环境分析工具
第三节　传统的内部环境分析工具
第四节　传统的战略选择工具
第五节　传统的绩效管理工具
第三章　一种快速制胜的战略管理范式——RTMP战略法
第一节　传统方法的四大局限
第二节　RTMP战略法的含义和优势
第四章　RTMP战略法第一步：识别自身资源
第一节　战略管理中的一个重要理论——资源基础理论
第二节　如何识别自身的资源
第五章　RTMP战略法第二步：建立组织目标
第一节　如何进行业务定位
第二节　如何构建组织的目标体系
第六章　RTMP战略法第三步：进行模式梳理
第一节　业务层模式的核心——4P商业模式
第二节　集团层模式的核心——多元化模式
第七章　RTMP战略法第四步：制订实施计划
第一节　制订各部门的季度目标与策略
第二节　制定团队架构及财务预算
第八章　如何实施RTMP战略法
第一节　如何实施战略规划（RTMP十步咨询法）
第二节　如何实施战略跟踪
后　记
参考文献