大众汽车基于劳动关系共同决策制度的劳资合作传统，已经成为其百年来纵横全球汽车行业的独特竞争优势。本书对大众汽车共同决策制度进行系统介绍，包括大众汽车共同决策制度的历史和法律基础、共同决策制度与企业战略发展的相互关系、共同决策制度在汽车生产运营领域的应用，以及共同决策制度与大众双元制的职业教育等。通过本书，读者可以清晰了解到大众汽车劳动关系共同决策制度在推动企业高质量发展中的作用机理以及劳资之间战略互信能力的形成过程。
1938年，大众汽车有限责任公司（Volkswagenwerk GmbH）在德国的沃尔夫斯堡（Wolfsburg，也被称为狼堡）成立并开始投入生产。经过近百年的风霜雪雨，其发展为大众汽车集团（Volkswagen Group），并成为世界汽车生产制造的领导者，也是欧洲最大的汽车制造商，共有大众汽车、大众商务汽车、斯柯达、西雅特、奥迪、CUPRA、兰博基尼、宾利、保时捷和杜卡迪10个品牌。集团共有120个生产基地，分布在欧洲（19个国家）、美洲、亚洲和非洲（共10个国家）。目前，大众汽车集团（以下简称：大众汽车）在世界范围内共有662575名员工从事汽车生产和汽车相关服务工作。
共同决策（Mitbestimmung）是德国企业管理的一项重要法律制度，它在大众汽车的企业管理和战略决策中起着不可或缺的作用。本书将沿着大众汽车的发展进程，从历史、法律、企业管理等多个维度，逐步呈现大众汽车劳动关系共同决策制度的图景。
共同决策即人们通过参与和共同决定来影响自己工作与生活方式的管理机制。共同决策中的参与和共同决定是基于法律关系或财产关系而获得授权的，但是这种决定权也同时受限于关联人的共同决策。共同决策这一概念的内涵非常广泛，它既包括政治上的共同参与（例如参加政党、参与国家治理），也包括经济上的共同参与（例如参加工会、参与企业管理），本书中讨论的大众汽车的共同决策制度，属于经济上的共同参与。共同决策意味着在需要共同决定的领域，职工委员会与雇主必须共同行动，是一种“分享行动的权利”。德国的共同决策制度是在世界范围内独树一帜的劳动关系理论和实践，而大众汽车的共同决策制度又是特例中的特例。
那么，大众汽车的共同决策制度缘何而起，又是什么驱动大众汽车的劳资共决能够不落窠臼？随着大众汽车的不断发展，它的共同决策制度又是如何发展的？大众汽车的共同决策制度能够不断创新并且能够帮助企业应对各种危机，其背后的组成架构是怎样的？大众汽车的企业文化和内部的规范性文件如何使大众汽车的共同决策制度成为德国企业共同决策的先驱？这些问题的答案可以为我们勾勒出大众汽车共同决策制度的实践图景。
一、共同决策的历史与基础
（一）德国共同决策制度的历史
1. 德国共同决策理念的起源
大众汽车的共同决策起源于德国的共同决策制度。德国有关共同决策制度的理念非常古老，它可以追溯到1848年，当时的德意志总工会联合会（德国工会联合会的前身）设计了一套方案，希望能够通过共同决策来实现经济民主：在工作场所由员工直接参与，在集团层面由监事会参与，在整体经济决策中由经济与社会委员会参与。虽然该计划最终并没有得到全面实施，但是这一理念却深深植根于德国。德国共同决策制度的产生与德国工人运动的斗争和发展息息相关，但事实上真正将实现这种共同决策的职工委员会引入企业内部的是具有革新理念的企业本身。1891年修正的《工商业条例》（Gewerbeordnung）增设第 134a至134h条，首次全面统一地调整了劳动规则，以确保其合法合理。《工商业法》规定雇佣 20 名以上雇员的工厂有义务颁布劳动规则，并要求雇主在颁布劳动规则前须听取年长劳工或既存的劳工委员会(Arbeiterausschuss)的意见，但通常无须获得同意。《工商业条例》第134b条第1款第1至5项详细规定劳动规则调整以下三类内容：（1）无条件的必备内容：包括日工作的起止时间、成年雇员的休息、结算和支付工资的时间与方式。（2）有条件的必备内容：如终止的预告期限以及即时解雇和辞职的理由、惩戒的形式和强度及其确定、罚款的征收和用途、失业工资的用途等，以上事项本非必须由劳动规则调整，但若劳资双方欲对此作出约定，则出于劳动条件的公开透明，依法由劳动规则调整。（3）选择性的内容：包括企业秩序和雇员行为、雇员使用福利设施的行为和未成年雇员在企业外的行为。
2. 魏玛共和国时期：共同决策理念的形成
大众汽车的共同决策其实是德国“双元制”治理结构在企业和集团层面的一个体现。1919年，魏玛共和国把设立职工委员会写入了宪法，《魏玛宪法》第165条明确规定：劳动者与员工应当被邀请，在经济共同体中与企业平等地共同参与工资和工作条件的调整，以及参与生产力的全面经济发展。它规划了三层劳动力代表体系，包括职工委员会、按照经济领域划分的区域职工委员会以及帝国职工委员会，其中只有职工委员会最具有实际意义，并且通过1920年的《职工委员会法》予以实现。当时，共同决策被认为是一种经济民主的概念，这恰好与《魏玛宪法》作为一部经济宪法的价值目标一致。即便魏玛共和国并没有实现共同决策制度之下国家规制自主管理的有组织经济的目标，但《魏玛宪法》还是预见到了一种委员会系统式的经济利益代表，其中职工委员会是最低层级的。1920年德国通过了第一部《职工委员会法》，将这种最低层级的委员会以法律的形式体现出来，规定在拥有20名以上员工的工厂里，要设立拥有相应权力的职工委员会。共同决策制度的发展始终伴随着劳资双方力量的不断博弈。当共同决策制度被写入《魏玛宪法》后，工会的力量在得到稳固的同时进一步增强，但是，劳资关系只有在平衡的模式之下才能够实现双方利益的最大化。由于劳动争议的次数增多、规模加大、后果惨重，导致劳资双方的关系再次失衡，国家开始进行干预，对劳方的共同决策权进行一定程度的限制。到了魏玛共和国消亡之时，资方已经认为共同决策制度以及职工委员会严重遏制了企业的发展，将之视为企业发展的绊脚石。
3. “二战”前后：共同决策的消亡与重生
共同决策制度在纳粹德国时期被完全终止，工人运动受到压制，工会资产被没收，劳资共决在希特勒的高压政策下烟消云散。战后，东西德分道扬镳，西德在英美法联盟的占领下，又重新利用企业共决的制度来规范劳资关系。共决权在西德的发展，一方面主要依靠工会及其联盟的大力推动，要求在所有的资本企业中设立劳资平等的全面共决；另一方面，企业主则希望通过给予工人和工会更多的参与企业经营管理的权力，从而避免企业长期受到英美法等国外势力的影响。在这些因素的影响下，德国的劳资共决权首先在矿山、钢铁工业中得到了实施，相应的法律也在不断完善。但是，工会也为此付出了相应的代价，即放弃了工会的社会化和经济规划。由此可以发现，共同决策具有罗马两面神的特点：一方面，它帮助政府和企业防止工会提出更多的要求；另一方面，工会认为它是资本与劳动之间的“历史性妥协”。这种两面性，从微观的角度来看，正是后来职工委员会在企业内部工作的双重准则，既要保证企业的经营与发展，也要维护员工的合法权益。
4. 20世纪五六十年代：强调公司层面的平等共同决策
在德国，共同决策有两个不同的渠道：一是通过职工委员会来实现的在工作场所层面的共同决策（betriebliche Mitbestimmung），二是通过监事会中的职工代表来实现的公司层面的共同决策（Mitbestimmung auf Unternehmensebene）。在单个企业中，其主要通过两种形式来实现：其一，企业中设立由员工直接选举的职工委员会，通过职工委员会具体参与到企业经营管理的决定中去，以此保障工人的利益。其二，劳方在企业监事会中占有一半或三分之一席位，通过在监事会中行使决定权，影响企业战略经营管理，保障劳方利益。1951年，德国通过了《煤矿、钢铁企业劳方在监事会和执行董事会中的共同决策法》（以下简称1951年《共同决策法》），这部法律以煤矿和钢铁企业的监事会为主要规制对象，强调了监事会中的“平等”，即监事会中来自员工的代表和股东的代表数量是一样的。同时，该法要求监事会在执行董事会中增设一名人事董事（Arbeitsdirektor），并与其他董事会成员享有同样的权利。实现平等共同决策是20世纪五六十年代德国政治的核心任务。有意思的是，从这部法律的题目当中就可以发现，它针对的只是煤矿和钢铁企业，这主要是因为当时盟军统治的政府担心这些企业为德国提供军事和种族主义的支持，随着德国战后自由民主的思潮兴起，这种想法也很快消失了。到了20世纪60年代，其他行业的共同决策与钢铁和煤矿行业的共同决策已经没有什么不同了。
这一时期，共同决策制度的发展特点强调监事会中的平等共同决策，在1951年《共同决策法》的助力之下，德国的工会入会率也不断上升，企业的专业化管理程度和独立性都有所提升。采用平等共同决策的企业更加关注劳动力政策和人力资源规划。
5. 20世纪70年代之后：着眼于工作场所层面的共同决策改革
为了检验平等共同决策在德国的运行是否良好，德国政府组建了一个独立的共同决策调查委员会（Mitbestimmungskommission）来调查平等共同决策的经济和社会效果。到1970年初，这项调研工作结束。结果显示：在各个行业推行的监事会层面的平等共同决策制度不仅能很好地与市场经济融合，并且不会影响生产效率和利润，同时会对社会稳定起到积极的作用。因此，德国政府将视线转移至更加微观的层面，即工作场所或者说是企业内部最小生产单位层面的共同决策。1972年，德国通过了新修订的《企业组织法》（Betriebsverfassungsgesetz：BetrVG）并沿用至今。相较于1951年《共同决策法》，1972年《企业组织法》强调了职工委员会的组织基础；强调了职工委员会对管理的影响和作用，尤其是在人力政策和人力资源规划方面的作用。该法将职工委员会与工会之间的关系进一步制度化。
1951年《共同决策法》和1972年《企业组织法》分别侧重监事会和职工委员会，从公司层面和企业层面规制了共同决策制度。德国此后的共同决策制度在此基础上不断完善，例如，德国1976年通过的《劳方共同决策法》适用于两千名以上员工的股份制企业和有限公司，就是将1951年《共同决策法》的适用范围扩展到煤矿与钢铁企业之外的大型企业。再如，德国2004年通过的适用于中小型企业的《三分之一参与法》，使共同决策制度不再只是大型企业的专属，同样也在中小型企业中适用。这意味着，即使共同决策制度在不同国家、不同企业的适用程度不同，但在德国，这一制度已经通过法律全面适用于各种行业与各种规模的企业。
通过简要回顾德国共同决策的历史可以发现，这一制度一直都是以法律规定的形式呈现出来的，因而对于企业而言，在企业内部采用共同决策制度是每个企业的法定义务。除了上述与共同决策制度直接相关的法律之外，德国《基本法》、《有限责任公司法》以及《集体合同法》等法律都是共同决策制度的法律基础，而这些法律也正是大众汽车共同决策不断发展的原动力。
第一部分 大众汽车与共同决策 3
一、共同决策的历史与基础 6
二、共同决策制度的机构保障 35
三、共同决策制度的内部保障 48
四、大众汽车（中国）的工会工作 63
第二部分 从企业战略接受者到参与者 67
一、从起源到经济共决 70
二、政策共决的形成及发展 80
三、向战略共决过渡 104
四、战略共决的形成和前景 119
五、共同决策与企业变革 132
第三部分 共同决策与生产运营 141
一、“大众之道”的诞生 144
二、在生产体系的应用 157
三、在其他领域的应用 180
四、在中国企业的应用案例 192
第四部分 职业教育的劳资共决 207
一、德国的职业教育 209
二、大众汽车的职业教育 217
三、劳资共决与大众职业教育 251
第五部分 战略发展与劳动关系共决 257
一、公司的治理 260
二、企业战略选择 266
三、共同决策与精益生产 276
四、工会与职工委员会 284
附 录 293
