流程在企业管理领域中的应用非常广泛，却是一个容易被大家忽略和曲解的事物，本书试图通过对流程正面且富有深度的讲解，解析其在企业中的意义和作用。书中的重点在于流程及其配合要素在企业经营中的应用讲解，不仅阐述相关原理，还对使用过程予以细致的说明。在描述特定的观点时，还能够从一些看似正常的现象里深挖其中的奥妙，以实用的立场提出一些反常识的行为建议，希望在解决读者的工作困扰之后，力图将管理还原成为它本来的样子。
第一章 流程是企业经营中的最大盲点
一、企业经营中的那条“看不见的线”
一家企业的成功与否取决于它的经营管理（指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务能按经营目的顺利地执行、有效地调整而进行的系列管理、运营之活动）状况的好坏，而决定经营状况的关键则是众说纷纭。有人说关键点是“人”，有人说关键点是制度，还有人说关键点是企业文化。对于这些说法我并不否认，但我认为关键点还不仅在于此， 而是企业应该把“事”做对。众所周知，一家企业经营情况的好坏要看其最终输出的价值和获得的利润，人、制度和企业文化等都不能直接产生价值和利润，只有具体的工作才能换来回报，以上那些事物只是在各个层面上影响着企业内的价值产生过程，对“事”起到了积极的作用，它们只是一种手段， 并不直接对价值和利润起到作用。
所以我认为，企业成功与否的真正关键在于“事”，其他的因素都是在为“事”服务。“事”所表达的含义很好理解，我举一个很简单的例子来说明。很多人在小时候给孩子买过拼装的汽车或飞机的模型玩具。这类玩具买回来时并不是一个完整的模型，而是以零件的形式分散摆放，需要动手将其拼装成为一个完整的模型，其目的就是锻炼孩子的动手能力。但拼装并不是漫无目的、随心所欲的，需要按照一定的规则和先后顺序进行，所以玩具中还会附带一份拼装说明书。这个说明书中所描述的内容，就是拼装玩具这个“事” 该如何做。通过这个例子，我们就能看到“事”其实很简单，就是如何“顺利地完成一项任务”。用在案例中，就是如何顺利地拼装这个模型的过程。在工作中，“事”就代表着如何顺利地完成工作和达成目标的过程。可在实际的工作当中，企业内部对于“如何顺利地完成工作和达成目标的过程”并不算重视，所以这个“事”逐渐就变成了企业中“看不见的线”。
这条“看不见的线”代表着企业创造产品价值的全部过程，它在企业中的具体表现方式就是内部的工作流程。工作流程串联着每个岗位的人员和其所负责的工作，一环套一环地最终输出一个可以满足客户需求的商品，是企业真正的价值所在。我们经常听到一个词，叫作“手艺”，这其实就代表了特定一种工作流程。对于同样的原材料和设备，一个有手艺的人绝对比一个没有手艺的人做出的商品要好得多，其中的差别就在于他们工作流程的不同。大多企业对于工作流程的认知其实处于一种模糊状态。我曾经特意做过一个关于流程的小调查。在不同的企业，对于不同层级的人员去问同样一个问题：你是如何描述流程的？调查完后发现，绝大部分人对其更多的是习惯于用“先干这个，再干那个”来进行描述，这些人涵盖了企业中的各个层级与不同的学历水平。可他们描述的内容却相当的一致。这些描述在我看来不过是种粗略的概括，就像刚才解释的“手艺”一词，从大体上来看，有手艺和没有手艺的人同样都是“先干这个，再干那个”，但最终的结果却完全不一样。一个正常的工作流程中，所有步骤都应是细节的体现，而非是以“事件” 形式的表达，但大部分人都没有注意到这一点，所以才会经常出现“先干这个，再干那个”的情况。对于流程的表达方式代表了我们对于流程的认识程度。很显然，在我们的日常工作中，对流程存在着轻视、漠视的情况，并且已经将这种情况常态化，所有人都没有觉得有什么问题。
其实，对于流程的重视就是对于结果的重视，所有的企业和管理者对于结果都是重视的，但因为对于流程的认知和重视程度不足，所以很多结果无法最终实现。企业在每年年初做计划的时候都会制定各类战略目标，然后下达给内部的各部门去做具体的执行工作，并在特定的时间作总结和调整。这些看似没什么大问题，可仔细地分析一下就会发现，战略目标的制定和实现之间似乎少了什么东西。每当作阶段总结的时候，总会发现各种目标未完成的情况，然后就是无休止的会议争吵，各个部门都在强调目标未完成的各种非自身原因，管理层也是相当生气，认为没有将目标进行彻底的贯彻。对于这种情况，我认为最大的问题出在管理层身上，而不是出在执行的员工身上， 原因就是没有重视实现目标的过程。企业战略目标的设定一般来说都是严谨的，或者是通过专业的数据推算，或者是通过市场经验的判断，可对于实现战略目标的战术过程就没那么重视了。管理层一般考虑的是，目标设定是我的工作，但在战术过程中只要听取大体的方向性汇报即可，具体的工作流程应该由下属的各级管理者和部门员工去自行安排和实施，只有在执行过程中碰到问题拿捏不定的时候，才会需要开会做具体的讨论安排。这种情况很是多见，但在很多情况下这种看似高效的管理并没有带来满意的收益，就是因为没有对实现目标的战术过程进行掌控。所有人都知道，人在做任何一件事的时候，如果能够像“1+1=2”这般清晰地看到过程，那么对于结果的实现与否便可以做到心中有数，反之亦然。在多数的企业中，中高层的管理者一般对于具体的工作过程是疏于了解的，所以在实施的过程中插不了手，也不知道其中真正发生了些什么，只有当拿到结果的那一刻，才能评断过程是否做得足够出色，并反过头来进行具体的内容分析，但那时候结果已然形成， 想做出改变也只有来年再战了。
另外一种更为极端的方式是根本不管流程，还美其名曰：“我要的只是结果，过程如何我不管。”看似洒脱和硬朗的管理风格多见于影视作品中，但如果用在真实的工作实景中，那还真是不免有些尴尬。先不用说这么做到底有没有效果，就算是有效果，对于结果来说也并非掌握在自己手中。对于达成一个结果而言，实现的方式方法肯定多种多样，这些路径中有好的选择也会有不好的选择，但所有的管理者都希望企业的结果是由好的过程得来的， 否则也不会有旁门左道一说。当我们完全不管过程的时候，就是过程失控的时候，这也许可以带来我们想要的结果，但它的副作用也会随之而来，如果听之任之，那后果可能就会让人难以接受。比如企业追求产品市场占有率， 正确的方法应该是在市场宣传、客户开发、维护、产品的性能、质量等方面共同下功夫，这样才能得到更多的客户青睐，从而提高市场占有率。如果不管中间的实现过程，只是一味地强调占有率这个结果，那么市场营销部门可能会采用降价、减配、非正常交易等手段进行铺货，最后虽然同样能够完成市场占有率这个指标，但伴随而来的是利润下降、产品质量不稳定、业内口碑受损等一系列问题。很多人用邓小平的名言“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”来进行反驳，但是分析过后就不难发现，这句话是在当时特定的社会背景下说的。他的目的并非让人“不择手段”，而是要让人不要存在思想枷锁，要勇敢尝试，和“不管过程，只要结果”是两个意思，所以在企业经营中千万不要忽略过程的重要性。
第一章 流程是企业经营中的最大盲点
一、企业经营中的那条“看不见的线”
二、企业经营为何不应以“人”为本
三、流程并不是一个简单的事物
四、课堂教育中的失误与正确的工作思维教育中的失误
第二章 流程与四维工作法
一、流程的正确形态
二、四维工作法
三、四维工作法的作用
四、四维工作法的应用：四维流程图
五、设定结果与思维顺序的展开
六、关于四维工作法的一些拓展思考
第三章 从流程的角度看企业经营
一、企业经营工作的逻辑推理
二、梳理经营流程：制作经营流程图
三、梳理岗位工作：重新编制“岗位说明书”与“岗位操作手册”
四、经营管理准备工作的操作详解
五、经营管理工作的执行
六、关注经营流程才是务实的关键核心
第四章 客户端的流程与需求探索
一、微观的世界
二、消费体验过程与客户需求
三、消费体验过程对于企业经营的作用
四、如何在消费体验过程中寻找需求
五、客户需求的深度挖掘
六、从客户端流程看工作的目的
第五章 关于流程
一、流程化的思考方式
二、对于流程运用的一些建议
三、流程与真理
