绪言 领导动力学：从自我改变开始
一、领导：关系、资源和结果
二、卓有成效的“关系”领导者
三、领导要素和领导风格
四、领导的两个维度：对人和对事
五、不同领导类型的领导风格
六、领导的第三个维度：需求和动机
七、不同类型的下属
八、领导动力学的价值
第1篇 战术型领导者
认识D型领导者
第1章 思维定向：行动、掌控与战术
1.1 谈判：通过谈判解决问题——卓越的谈判专家
1.2 应变：灵活运用生存战术——危机解决专家
1.3 聚焦：关注任务，聚焦目标，直击事物的本质
1.4 适应：能够轻松自如地适应任何新环境
第2章 领导风格：“别担心，没有解决不了的问题”
2.1 需求：要求控制、掌握和支配的愿望
2.2 情绪管理：清除矛盾，让他人屈从
2.3 主动性：强烈地促进和推动
2.4 对待信息：为了防御和保护权力
2.5 倡导：确保他人不怀疑自己所说的事情
2.6 决策：重视自己的决策，很少受其他人影响
2.7 批评：毫不犹豫地指出和改正工作中的问题
第3章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
3.1 与D型下属合作的各种反应：一场胜利与失败的争斗
3.2 与I型下属合作的各种反应：最富生产性的组合
3.3 与S型下属合作的各种反应：权威与服从
3.4 与C型下属合作的各种反应：对抗与回避
第4章 提升方略：以战术的方式改变身边的环境
4.1 克制愤怒，懂得宽容，不断反省
4.2 关心他人，学会赞扬，积极聆听
第2篇 交互型领导者
认识I型领导者
第5章 思维定向：关系、影响与协作
5.1 交往：懂得换位思考，具有高度的同理心
5.2 激励：具有强大的感召力——催化剂式的领导
5.3 感染：具有与生俱来的感染力——卓越的公共关系专家
第6章 领导风格：“我为人人，人人为我”
6.1 需求：想通过贡献求得满足
6.2 情绪管理：正视矛盾，用正确的方法解决冲突
6.3 主动性：以有力的、面向组织的方式实现目标
6.4 对待信息：全面深入和充分了解信息
6.5 倡导：倡导如实地介绍情况，不作任何保留
6.6 决策：希望团队成员参与整个决策过程
6.7 批评：通过批评，努力争取整个团队之间的高效协作
第7章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
7.1 与D型下属合作的各种反应：能够以健全的有效方式一起工作
7.2 与I型下属合作的各种反应：相互吸引，波长一致
7.3 与S型下属合作的各种反应：取长补短，一起成长
7.4 与C型下属合作的各种反应：热情与冷漠
第8章 提升方略：借用情感共鸣和交际技巧维护和完善人际关系
8.1 学会拒绝，充分授权，控制情绪
8.2 关注他人，减轻压力，调节心态
第3篇 战略型领导者
认识S型领导者
第9章 思维定向：思辨、稳定与和谐
9.1 协调：具有强烈的规划意识，对各项工作都了然于心
9.2 创造：善于探索，富有创新精神
9.3 预想：擅长思辨和战略规划——预想家式的领导
9.4 目标控制：擅长制定周密的目标并保证目标的实现
9.5 怀疑：具有怀疑精神和高超的观察能力
第10章 领导风格：“不要沮丧，高兴一点……”
10.1 需求：使人高兴的愿望
10.2 情绪管理：讨厌争论，选择和谐，避免冲突
10.3 主动性：渴望成为组织中有用的人
10.4 对待信息：喜欢成为“知内情的”人
1O.5 倡导：不支持各种强硬的意见
10.6 决策：当决策可能被其他人接受时，作决策是一件愉快的事
10.7 批评：给予积极看法，使其他人保持良好感觉
第11章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
11.1 与D型下属合作的各种反应：友善与敌视的博弈
11.2 与I型下属合作的各种反应：快速与缓慢的摩擦
11.3 与S型下属合作的各种反应：相处得相当良好，相互赞美
11.4 与C型下属合作的各种反应：希望合作与不想被打扰的矛盾
第12章 提升方略：借助和谐稳定的环境实现整体目标
12.1 学会展示，抓住重点，改变拖沓
12.2 驾驭上司，消除焦虑，培养对手
第4篇 护卫型领导者
认识C型领导者
第13章 思维定向：支持、谨慎与部署
13.1 安定：善于建立细致的规则——安定剂式的领导
13.2 赞赏：拥有推己及人的赞赏方式
13.3 后勤部署：确保信息通畅，能高效地上传下达
第14章 领导风格：“这不是我的问题……”
14.1 需求：想要保持独立，尽量不参与
14.2 情绪管理：“鸵鸟心态”，不想介入矛盾
14.3 主动性：被动，不喜欢新的观念
14.4 对待信息：对信息知道的越少越好
14.5 倡导：不承担义务并尽量保持沉默
14.6 决策：推卸责任，尽量不决策
14.7 批评：永远不会想到批评
第15章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
15.1 与D