第一章 引言
我们依靠项目来改造自然环境、创建人造世界。自人们最初生活和工作于早期农耕社会的村庄、集镇和城市起，我们就开始参与项目了。项目是用于协调临时性团队成员参与到一次性任务中，其范围从狩猎、居所建造等小型非正式活动，到精心谋划的壮举，比如军事行动、海外探险（每次新的航行都是一个项目）以及房屋、道路、港口和整个城市建造等。世界上最古老的项目，例如埃及的金字塔，伊拉克的灌溉工程，罗马帝国的神庙、水道、公路和桥梁，中国的万里长城，以及哥特式风格的大教堂等，都是规模巨大的，涉及难以计数的人力，耗时数年、数十年甚至更长时间才能完成。
在今天，项目实际上无处不在。复杂的、一次性的新技术尝试，比如耗资一千亿美元的国际空间站、第一部完全采用3D全景式镜头拍摄的电影《阿凡达》，以及上海时速五百公里的磁悬浮列车，都是显而易见的项目实例。我们日常生活所使用的各种产品，诸如汽车、相机、智能手机、量产药物等，在大批量生产之前都是以项目的形式开始的。我们所做的许多事情，比如组织变革、产生并实践新的想法（如提供3D打印定制服务的新创企业）或是应对危机（比如非政府组织在世界上战争地区提供人道主义援助）都是项目。尽管它们在目标、规模和范围上有所不同，跨越不同行业，但是每个项目都是用于召集具有不同知识背景的人员，完成某项临时性工作，解决某个复杂的问题或实现某个新的想法。
何为项目？
现代意义上的“项目”这个词直到20世纪才被广泛使用。在此之前，它有多种不同的含义。《牛津英语词典》表明这个词在公元2世纪曾被使用过。在古典拉丁语中，动词“prōįect”是指前抛或投射。在15世纪，这个词是指构思想法、提出计划、将某事付诸实践或是对未知事物的探险等行为。丹尼尔•笛福曾在其《论项目》一书的标题中使用过这个词，用以描述一个“项目化时代”：当时，出现了海外扩张、贸易计划及科学、艺术与生产制造的创新性改进想法，这些想法通过项目的方式实施来获取利润，并“担负着能否成功的风险而探索”。
本书将“项目”定义为：通过临时性组织和过程对人员与其他资源进行组合配置，以实现一个确定的目标。是什么使得项目区别于生产制造和服务等其他组织活动呢？这就在于项目有着明确的时限，从数小时、数天、数周到数年，有时甚至要数十年。与被视为持久性的生产制造企业或服务企业不同，项目组织是有意设计成临时的、一次性的。每个项目都需要聚集必要的人员和资源以实现目标，但在工作完成后就不复存在。比如说，当庞巴迪、西门子和东芝等企业着手准备某一城际高铁列车合同竞标时，它们会建立一个项目型组织，用以协调其员工和分包商网络所承担的工作。该组织的计划生命周期仅有若干年，并会在工作完成后解散。
项目规模有小有大，小至数人的团队，大至大型国际合资企业，以及由公共机构和私营组织组成的临时联合体。每个项目都有一个从始至终的生命周期。每个项目实施都有一个明确的顺序性阶段或活动，用以构思和推介想法、准备建议书、制订计划，以及实施和完成工作。这些顺序性阶段或活动时常也会并行。例如，瑞典移动通信产品制造商爱立信，着手准备全球性移动网络运营商（比如沃达丰或德国电信）的某一合同竞标时，它会组建一个有着不同专业背景的专家团队（比如技术、服务和销售等），其人员都是借调自公司不同的部门。该团队致力于搜集信息并预测运营商对下一代移动通信系统的需求，这些工作甚至在运营商招标之前就会开始进行。当运营商发布正式的招标邀请给投标人时，这个在招标之前建立的小组就会被解散。其中的许多成员都会回到各自的部门，而一个新的团队会被组建起来准备实际的投标建议书。一旦投标建议书提交，建议书撰写团队也会被解散，而另一个新的团队又会被组建来执行项目。某些人员会随着项目进展参加各个陆续建立的团队，但是其他的专家则只会参与一两个阶段的工作。
定义清晰的项目目标及其进展，时常是通过成本、进度和质量三项限定予以考核的，即所谓的项目管理“铁三角”。项目经理的工作就是按照进度、预算及质量和性能规范的要求完成项目。为了实现项目目标，需要在进度、成本和质量之间进行权衡（图1）。比如：尽管可用于建设伦敦2012年奥运会场馆的工期是确定的，即有着一个“不可变动的完工日期”，但是能达到预期效果的成本和质量是可以调控的。尽管如此，此类权衡大多没有考虑其自身对“用户满意度”—第四项限定—及长期战略目标的影响。
现在我们认识到，项目成功是有多个维度的，并会随着时间发生变化。其他维度还包括：项目能否提升相关人员、团队和组织的知识和技能，以及它能否对某一组织的商业成功、利润和市场份额有所贡献。即便是有些项目在短时间内不太成功（按照成本、进度和质量予以考核），但是它们可以提供有关技术、产品、服务和客户需求的新知识，从而开拓未来的商机。正如悉尼歌剧院所示，那些伟大的项目按照三重限定模型考核可能会被视为短时间内的失败，但是如果它们能为业主、用户、社区，甚至是整个国家创造额外的效益并提供一份可长久流存的遗产，那么它们会在更长的时间里取得成功（方框1）。
方框1 悉尼歌剧院
悉尼歌剧院项目在1957年初步估算时投资仅为700多万澳元，并计划于1963年1月完工。该建筑最终于1973年10月启用，比最初的计划晚了十年，其成本达到1.02亿澳元，超过预算的14倍左右。在计划和建设时，该项目遭受了众多的反对和批评。项目启用时，据说该建筑并不具备大剧院的功能，因为最初的设计为满足新的要求、成本上涨和工期延误进行了多次变更。从进度、成本和质量目标来衡量，该项目被视为令人沮丧的失败，可能创造了糟糕绩效的世界纪录。然而在今天，有着好似明亮风帆般屋面结构的悉尼歌剧院，被赞誉为全世界最具特色的建筑之一。在1980年出版的《大规划的灾难》中，彼得•霍尔指出，“它就是悉尼”，并“让这座城市置于世界伟大城市的某种心理地图之上”（第138页）。
项目经理负责制订清晰确定的计划并管理计划，直至项目结束。他们制定项目目标，确定检查点、工期、计划进度和资源要求。他们管理、激励并赋能项目成员个体，促进沟通，打造激发团队活力的共识，并鼓励创新、风险承担和创造性。艾伦•伦道夫和巴里•Z.波斯纳提出了十条简要的原则，以帮助项目经理计划和管理项目（见表1）。当项目处于复杂、难以预测和持续变化的状态时，计划必须要灵活且项目要能在最初无法预见的情形下进行调整。担任不确定项目的经理必须要往复进行计划/管理、计划/管理的工作，直至达成目标。
表1 项目计划和管理的原则
项 目 计 划
1.确立明确的项目目标 从终点开始并倒推工作。确立项目目标，包括出资方、项目经理、项目团队及项目用户。
2.确定项目的具体目标 制定详细的具体目标，帮助项目成员理解他们的贡献是如何与整体目标关联的。
3.建立行动计划和时间估算 建立行动计划，详细说明何种工作将要执行并如何根据项目完工时间监测其进度。
4.绘制项目进度计划图 绘制项目蓝图或项目进度表，可视化项目活动、活动间关系及时间估算。
项 目 管 理
5.引导个体人员成为项目团队 构建强大的合作者团队，鼓励他们从经验中发现和解决问题。
6.增强团队承诺 鼓励人员参与项目，使他们拥有主人翁感并致力于项目成功。
7.保持全员的紧密联系 克服沟通障碍，定期向人员传达信息，使他们倾听和使用从团队成员处获得的信息。
8.建立激发团队活力的共识 项目要求协调多项任务，整合不同单位和人员。冲突也可成为激发想象力和创造性的动力。
9.赋能自我和其他项目成员 项目经理需要具备与正式授权等同的个人能力。高效执行项目的经理会分享权力。
10.鼓励创新、风险担当和创造性 为创新而计划。分享理念和创造性需要支持与沟通。创新可以通过目标、预算和期限得以强化。
合同完成时也不会发生变化的方式，用以构建一个卫星群，提供卫星电话语音和数据通信服务。它可以被认为是个成功，因为它按时完成，没有超支，符合技术规范要求，但是从商业上来看则是个失败。在项目实施时，摩托罗拉公司的管理团队没能预见到，当前我们所依赖的、快速扩张中的地面移动电话网络会完全颠覆铱星项目的商业模式。
比如新的消费品、建筑或城市地铁系统被创造出来，意味着一个项目自身的完成。它可能成为持续进行的集群项目的一部分，通过关联项目之间的资源共享和协调，实现共同的目标，比如手机通信系统在全国范围内的示范性应用。项目组合的构建可以为处于计划、编制和排序进程中的一组项目分配资源，实现组织的长期战略目标，比如苹果公司产品数字化中心和iTunes在线服务平台（第五章）。
项目与运营
项目与运营存在区别。项目通过执行创新性、不可重复、一次性的任务，为个体消费者产出独特的、一次性或定制的成果，比如建筑、变革计划或新机场。运营则通过执行持续性重复任务，为大众消费市场生产标准化的产品和服务，比如小汽车、电脑和快餐食品。项目是一种灵活的、适应性强的组织方式，可以在动荡、快速变化的条件下进行组织，处理个体客户需求并推动创新；而运营则是在稳定、可预见的环境中执行标准化惯例的一种设计。我们还会发现：项目虽然在复杂性、速度和不确定性方面有所差异（第四章），但它执行的任务既有独一无二的，也有重复的（第六章）。
项目的产出和成果也是有区别的。产出是项目所创造的有形和无形的事物，比如建筑、信息技术系统或组织过程。成果则是在项目开始运营以后，为出资方、客户和使用者创造的效果或价值，比如提升的绩效、既有产品的改善及开拓的新市场。
项目和运营之间存在过渡，比如类似于新建有轨电车线路的产出在移交以后，会转变成为运营性成果—运营中的城市电车系统。随着项目临近结束，构件和子系统将会集成和测试，客户在项目运营前将会学习如何使用项目的产物（如硬件、软件和服务等）。
许多复杂项目的失败是由于不成功的过渡所造成的。如果这个项目是由强有力的出资方主持，且运营者在初始阶段就开始介入、明确其要求并深入参与到启用前的各项准备工作中，那么实现准时、无缝衔接的运营过渡仍是有较大可能的。以2008年5月伦敦希思罗机场五号航站楼的启用混乱为例，大量航班取消，行李处理缓慢且无序，这一情况一直持续了十二天。通过吸取一次性开放整座航站楼失败的教训，机场运营方决定筹划希思罗的下一项重大项目，即二号航站楼的“柔性启用”。在2014年6月4日项目启用的两年前，一支专门的“运营筹备”团队就被嵌入到项目组织中。通过分阶段开放航站楼，移交得以一次性成功实现，其包括了涉及1.4万名志愿者的180次试运营、1700期培训、基于数字化“虚拟航站楼”的登机处理软件评估、一次航班实测以及阶段化流程，最终将每家航空公司转移到了新运营的航站楼。
若干项目会延伸到运营服务的提供过程中，并持续多年。例如：阿尔斯通交通公司（以法国为基地的阿尔斯通分支机构）在1995年获得了一项总价为4.29亿英镑的私人融资计划，用以更新伦敦地铁北线的线路车辆。与明确的具体线路规模相比，伦敦地铁对相关成果的要求如下：它要求在二十年内，每天须有96列车辆可用于服务。为了完成这一目标，阿尔斯通生产了106列车辆并建立了专门的运维组织为其服务。项目需求包含了服务的提供，以鼓励IBM、阿尔斯通及劳斯莱斯这类项目导向型企业改变自身的整体商业模式，从而使得它们能够同时设计和集成系统并提供它们的运维服务。
所有组织或多或少地都会参与项目，但是某些组织和行业的活动几乎完全是项目驱动的，比如空中客车的飞机业务、IBM的信息技术解决方案，以及扎哈•哈迪德的建筑设计实践。对于项目导向型组织而言，每个客户订单都造就了一个新的项目。与此同时，索尼、三星和星巴克等大批量生产商以及庞大的政府部门在正常运作以外，也会依靠项目去实施战略、开发新产品、造就组织变革、建造新资产和系统，以及处理一次性问题或机遇。
项目简史
阿尔文•托夫勒在其著作《未来的冲击》（1970）和《第三次浪潮》（1980）中广泛地使用了“灵活机构”一词，用以描述一种后工业化组织的新物种，即临时性、专门的、适应性项目小组和团队。托夫勒论述道，农业的产生与第一次浪潮有关，但被18世纪末英国工业革命引发的第二次浪潮所终结，由此造成了后来的大批量生产在美国和德国的兴起。起始于20世纪中叶的第三次浪潮，是源自后工业信息社会的突变性新原则。托夫勒认为，计算机发明所造成的临时项目结构和信息渠道，将会突破之前的社会制度安排，并会抵制标准化的任务、科层制、层级制及其他第二次浪潮的价值和利益。
农业时代的许多建设项目是由某位“巨匠”所完成的。综合了建筑师、工程师和工匠的角色、知识和实践经验，“巨匠”负责产生新的想法并将其转变为现实、设计有关建筑并雇用工匠建造它。举例来说，在1666年伦敦大火之后，克里斯托弗•雷恩爵士被任命为首席建筑师，负责调查受损区域，规划新的城区，设计圣保罗大教堂等建筑并管理建造过程。
大概在工业革命前后，设计和施工之间的联系开始割裂；此时的工程和建筑大多从其他的建筑行当中分离出来，演变为专门的科学和精英化职业。在17世纪末期和18世纪，精英化的职业土木工程团队在法国建立，工程师除了承担桥梁、道路和其他政府项目的设计、规范制定和采购的职责，还要负责明确项目实施中的承包商任务。此后，专业土木工程师也开始在英国出现。在1818年英国土木工程师学会成立后，以托马斯•特尔福德和伊桑巴德•金德姆•布鲁内尔为代表的负责设计道路、水道和铁路的工程师们，开始从组织和合同上与建造人员相分离。例如，托马斯•布拉西的总承包企业建造了大部分的英国铁路网络。在1834年英国皇家建筑师学会成立后，建筑设计被确认为一门职业，建筑师们被禁止参与营利性承包交易。随后，建筑设计师就开始与工程和建筑日常实践相分离。近几年来，比如弗兰克•盖里、奥韦•奥雅纳和托马斯•赫斯维克等建筑师、土木工程师和产品设计师开始尝试重新塑造“巨匠”式的职能来主持项目，通过合作性流程来加强设计和施工的联系（方框2）。
方框2 项目缔造者和“巨匠”
托马斯•赫斯维克的伦敦设计工作室是一个“项目缔造者”。它试验新的材料，提出新的想法，产生从产品（比如伦敦新的节能巴士）到标志性建筑设计（2010年上海世博会英国馆）等不同规模的创新，并塑造未来的城市。正如赫斯维克所强调的那样，产生新的想法和实现它们，意味着每个项目都是“一种强烈的混合物，包蕴着确定与怀疑、突破与终结、紧张与欢愉、挫折与进步”。这个工作室像项目集合体一样运作；每个项目都是根据某个客户问题所形成，并由工作室的资深成员负责。受到“巨匠”这一历史性人物的影响，赫斯维克认为，分别由建筑师、工匠、工程师和设计师承担的分工应当由协作型团队进行综合，从而使产品或建筑的设计能够与其实现过程形成紧密的关联。
直到20世纪中叶，应用最为广泛、先进的项目管理方法依旧是在工程建设中。但是，行业协会的学者和从业人员忽视了项目自身也是一种组织方式。相反地，他们主要关注于理解那些最初源自铁路建设和现代公司制度诞生的运营改进，是如何导致大型、分层级的常设组织崛起的。作为德国社会学者及其时代最主要的理论创建者，马克斯•韦伯宣称：只存在一种最优化的大规模人员队伍的组织方式。有关工作分解、自上而下的权威及大型科层制结构的规则被设计出来，用以完善标准化的运营程序并改善稳定环境中的绩效。弗雷德里克•W.泰勒的科学管理与亨利•福特的T型车生产流水线，将其中部分的想法变成了现实。大批量生产对福特、标准石油（美孚）、卡内基钢铁及可口可乐等公司而言，成为其实现增长并在竞争中生存的关键。大批量生产商不仅从后端集成了原材料来源和部件化制造，还从前端集成了分销商购买和大众市场渠道控制。
管理理论与实践似乎很少涉及项目，这个具有完全不同组织逻辑的对象。在经济学历史上，曾有过一篇令人激动的关于项目研究的论文，菲利普•斯克兰顿在其中指出：铁路建设所具备的模式，是值得其他组织仿效的；但是它们如何经营获利的问题，掩盖了它们起初是如何建设的问题。这一点是令人惊讶的。因为如果没有那些以项目形式进行组织的大量努力，英国和美国工业革命是不会出现的。那些项目包括承担着大量原材料、人员、信息和货物运输的运河、铁路、电报和电话网络的建设，大批量生产相关的工厂、车间和机器，能源、照明、供水、排水及其他市政系统，以及满足快速城市化社会的建筑环境。几乎所有的事物都被发包给多个独立机构，以临时性组织的方式共同开展作业，并在任务完成后解散。项目造就了一次性、独特的事物，而运用已完成的成果则是一种持续的运营作业。
关键的历史转折点发生在第二次世界大战期间及之后，此时的管理学者和专业管理者开始认识到国防和航空航天领域中项目的重要性（第三章）。在进行美国技术最为先进的武器系统开发时，尤其是像生产原子弹的“曼哈顿项目”，以及“宇宙神”和“北极星”弹道导弹计划这类项目时，其所面临的挑战需要一种突破式创新且更为成熟的方式，用以管理这类复杂项目。为这些项目所创造的“系统方法”鼓励管理者聚焦于对系统整体的理解，包括构件之间的界面和相互关联。开发新形式的项目组织、流程和工具，可以整合、调度和协调科学家、工程师和管理者，以多学科项目团队的方式进行工作。
项目管理系统方法在20世纪60年代和70年代，被扩展应用于美国及世界各地的多个其他行业中。在论述美国战后技术项目的《拯救普罗米修斯》（1998）一书中，托马斯•休斯将项目管理系统方法的重要性表述如下：在弗雷德里克•W.泰勒及其追随者的倡导下，科学管理在20世纪初期开始扩展其应用。然而，相较于项目活动，泰勒信仰者们主要是在持续的制造运营中应用科学管理技术。
到20世纪80年代，许多曾关注于运营改进的组织发现很难适应日趋动荡、不确定和快速变化的环境。有些组织开始寻求更灵活的方式应对无休止的变化，而不是寻求对它的控制。正如托夫勒在《适应性公司》（1985）中所写，灵活机构的涌现是由于：“一次性”或临时性的问题需要“一次性”或临时性的组织去解决。对于处理一段时间后就不会存在的问题而言，建立完备的临时结构是低效的。其结果是必然会涌现出各种模块化、临时性、自我消亡的单元，比如特别任务组、攻关团队、专责委员会和为特定的临时性目标所建立的其他队伍。
在《追求卓越》（1982）一书中，汤姆•彼得斯和罗伯特•H.沃特曼期望：灵活机构会扩展到新的行业和环境，因为它们正变得更加不确定、复杂并呼唤创新，甚至影响到那些20世纪最为庞大、成功的科层组织，比如IBM和通用电气。在后工业信息社会中，企业和市场之间的中间地带会日益扩张，对此，曼纽尔•卡斯泰尔予以强调道，生产的单元成为“基于网络的商业项目”，而不再是由公司个体或多家公司的正式集合所构成。
从20世纪90年代开始，个人电脑、互联网、万维网、智能手机、社交媒体和其他数字技术开始重塑各种形式的工作，项目形式的应用也开始加速。比如，波音公司采用了基于电脑的“无纸化”方式进行设计、测试、生产并集成波音777型客机项目（第五章）。数字技术正开始广泛应用于支持整个项目生命周期所进行的活动中，并时常拓展到资产的运营维护中。在我们基于互联网的世界中，几乎所有类型项目的协作参与方只要拥有智能手机或笔记本电脑，就可以实现数字信息的实时共享。
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