前言 聚焦与透明 VII
第1章 理解用户动机/001
一个企业之所以存在是为了满足人类的需求，因此企业的方 向和企业中每个人才的运用，都必须以此作为基础。其他永 不失效的商业核心原则由此而来：理解客户，满足他们的需 求，在谈判中公平和自信。
第 2 章 创新是一种思维方式 / 019
创新和执行交付不是对立的，而是应该被视为密切的关联体。 类似的，我一直认为所谓的把业务分成“硬”业务——例如 流程、财务和系统，和与情绪和关系的“软”业务这样的看 法，是既无稽又有害无益的。在现实世界中，所有这些维度 都是丝丝相扣，密切相关的
第 3 章 企业是有生命的有机体 / 041
公司就像一个有机体。这是一个比结构化的工程设计图更准确的比喻， 但它确实必须被小心使用。这并不意味着培养有机体的方法是单一的。 你会从案例研究中看到，挑战员工发挥潜力、激发责任心和提供支持与 心理安全至少同等重要。这意味着部门之间需要的合作，但必须是基于 相互尊重的合作，这需要各个部门都能保持自信。
第4章 个人韧性/067
每个人都应该对自己的教育负责，并发现这种对于教育的投资是有益的。 每个人都应当在信心和谦卑之间找到适当的平衡。提出正确的问题，在 应对挫折或悲剧的时候表现出韧性，并在经历成功的时候保持脚踏实地 的态度。每个人的经历都不一样;每个人都会有自己不同的的内在优势; 了解自己的优势和弱点永远是有用的。个人韧性不像会计或工程，它 不能被教授;这是一种需要作为生活经验的一部分而培养的品质。然而， 这并不是说，你不能变得越来越好。
第 5 章 战略是一个发现的过程 / 083
存在与战略相关的两个流行的误解：它要么是由管理层秘密开发、由最 高决策者推出的严格的成功公式，要么是相反的无计划状态，具有管理 角色的每个人都可以自由追求自己的战略。对这两个误解的迷信阻止了 更成熟的战略方法。
第 6 章 确保业务部门的合作协同 / 109
尊重每一个人的贡献的重要性，这一点与第 3 章的主题密切相关——将 业务理解为一个复杂的、相互连接和变化的有机体，。这并不意味着放弃 核心竞争力的概念。拿一个真实的有机体来类比，心脏和肺比其他大多 数器官更重要，但您仍然需要整个身体以最佳方式运行。
第7章 视觉工厂/123
视觉工厂方法围绕每周周报展开，但它构成了一种着眼于有效执行的开 展业务的方式，这不仅仅是一种会议模式。保持纪律以确保其有效性 需要不断的努力。组织的三大管理诅咒——浪费、滔滔不绝和自我陶 醉——似乎总会随着时间的推移悄悄侵入有机体，即使在拥有受过高等 教育的高管的企业、在运行良好的情况下，也不例外。有时在乐高，我 会参观视觉工厂周会，看到有人把数据的打印固定在墙壁上，这些数据 繁长而详细，没有人会有时间认真阅读。我会直接绕过房间把它们拿 下来。
第8章 降低复杂性/141
保持简单——在任何可能的地方保持简单，这绝对是“言出必行”方法 的核心。如果你不知道什么，就说你不知道。如果你有什么不明白，就 提出问题以填补您的知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决 你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情况下继续推进工作，至 少要意识到这些信息不足。无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构 的变化，如果它们增加复杂性，必须通过明显的额外商业机会和收入来 证明其合理性。
第 9 章 领导力无处不在 / 155
领导力通常被等同于战略。而本书描述了更细微和复杂的现实：每个 职能部门不应该有自己的战略——它必须支持公司的目标和整体战 略——但每个部门负责人确实需要展示领导力：激励团队的能力，代表 他们谈判的能力;显示适当的自信和协作能力的协调。
第 10 章 自动化不是万能的 / 169
数字革命是真实的，它正在进行中。与所有技术突破一样，它拥有很多 潜力，可能改变社会和政治世界的未来。人们担心数字公司对个人数据 的处理，以及社交媒体上极端群体的“信息茧房”效应。与此相反，数 字革命也带来多种新的方式，帮助人们以有益于社会的方式团结在一起。 在商业方面也一样，数字系统可以极大地赋予能力——但前提是人的系 统运转良好。新技术就像是汽车：你就是司机。
第 11 章 目标感提升业绩 / 179
团队的目标一致对于您的言出必行至关重要。这听起来很明显，但在实 践中可能很难，因为专业观点、个性、不同部门的短期利益的不同，可 以导致各种错配——或者由于不同词汇使用习惯和文化冲突，产生表面 上的错配。只有通过深刻而坦诚的谈话，才有可能解决那些最困难异议。 妥协或适应可能是必不可少的。反过来，选拔、招聘和组建团队的时候 需要确保团队成员是那些致力于帮助企业言出必行的。
第 12 章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的 / 191
如果你真将的“硬”业务和“软”业务隔离，并据此定义的管理任务类 别，那么可能导致导致缺乏目标
第 13 章 成功者的诅咒 / 201
在多年强劲的利润率和增长中，一个主要的执行角色会面临一些令人惊 讶的挑战。对你认为不明智或不必要的项目说“不”越来越难，因为你 不能再说“我们负担不起‘之类的借口。对某人说“不”也常常觉得不 舒服，尤其是当这意味着打击他们的热情时。然而，这样做才能创造机 会，也为领导团队判断为更有价值的重要项目释放资源。这样的判断永 远不会是一门精确的科学，但商业领袖必须做出这些决定，而有些决定 注定比其他的更有影响力。
后记 / 221 致谢 / 225 注释 / 227
展开
