王明兰，翰德恩咨询创办人，中国敏捷领域发展的领军人物，原华为、微软内部敏捷专业人士，在华为期间深入辅导过多个业务线敏捷转型。自2008年起在微软、招商银行、海康威视、吉利、中国邮政、百济神州、灵北制药等众多企业，指导组织敏捷转型成功。

况阳，盖亚管理咨询公司CEO，组织发展、OKR深度实践专业人士，曾在华为、阿里巴巴、腾讯从事组织发展工作超过17年，广泛涉猎组织发展各领域，具备丰富的企业实践经验，曾成功帮助华为、腾讯等企业落地实施OKR。

瞿娜，某跨国医药公司市场销售部副总裁，2001年开始从事人力资源工作，2022年转型业务负责人，拥有横跨业务管理与人力资源管理的丰富经验和多元视角。数字化转型和业务敏捷的积极推动者和践行者，Certified CSP-SM & CAL，北京大学国家发展研究院EMBA，北京市中外企业人力资源协会理事。

作为敏捷发展的高级阶段，“业务敏捷”旨在将敏捷开发的思想拓展应用于整个企业的业务层面，帮助企业快速感知外界变化，准确把握用户的需求，并且采用有竞争力的业务解决方案响应最新的市场需求和新兴机遇，从而在数字时代获得竞争优势。 本书系统化阐述业务敏捷的方法体系，结合众多企业的业务敏捷转型经验，旨在为企业提供可操作的理论和实践经验，为在敏捷转型路上的企业提供指南，从而提高企业的竞争力。 本书适合于任何类型的行业、任何类型的企业、企业里任何类型的组织（包括但不限于IT、产品、研发、销售、市场、人事、财务、生产等职能组织）的领导者阅读，还可以作为组织变革者将敏捷引入组织时的参考书。

第 1 章　数智时代的挑战与机遇
1．1 时代背景
1．1．1 商业环境变幻莫测
1．1．2 时代演进的背后推手：技术革命
1．2 数智时代的商业特点
1．2．1 一切互联的技术和商业形态给企业提出了升级要求
1．2．2 技术的快速更新换代加速了市场的变化
1．2．3 跨界颠覆让企业越来越看不清潜在的竞争对手
1．2．4 客户对产品的期望越来越苛刻
1．2．5 客户期望对其需求的响应更加迅速
1．3 组织革新的迫切性
1．4 小结
第 2 章 业务敏捷是什么
2．1 追本溯源：敏捷到底是什么
2．1．1 敏捷的起源
2．1．2 敏捷的本质
2．1．3 敏捷的价值
2．2 案例解析
2．2．1 转型前的 B 公司
2．2．2 组织架构优化
2．2．3 领导力转型
2．2．4 战略与目标
2．2．5 从瀑布式到迭代式
2．3 业务敏捷的定义
2．4 业务敏捷的根本原则
2．5 业务敏捷框架
2．5．1 敏捷型组织
2．5．2 敏捷战略与目标
2．5．3 敏捷领导力
2．5．4 持续验证的产品创设
2．5．5 迭代式交付与运营
2．6 业务敏捷路线图
2．7 小结
第　3 章 设计高适应力的敏捷型组织
3．1 传统的职能型组织结构
3．1．1 职能型组织的诞生背景
3．1．2 职能型组织的弊端
3．2 业界的创新型组织形态
3．2．1 阿米巴
3．2．2 合弄制
3．2．3 青色组织
3．2．4 部落制
3．3 业务敏捷的组织设计模型
3．3．1 客户和用户
3．3．2 敏捷团队
3．3．3 赋能平台
3．3．4 领导者
3．3．5 生态合作伙伴圈
3．3．6 保持组织的敏捷雏形
3．4 向敏捷型组织的演进路径
3．4．1 敏捷团队的组建方式
3．4．2 颠覆重组
3．4．3 创新孵化型
3．4．4 技术与业务协同的阵型
3．5 小结
第　4 章 敏捷领导力进化
4．1 自我转型
4．1．1 从固定型思维到成长型思维
4．1．2 从指挥型领导到教练型领导
4．1．3 从关注资源效率到关注价值流动效率
4．2 赋能团队
4．2．1 去中心化决策
4．2．2 建立内部共享平台
4．2．3 Gemba Walk
4．2．4 减少多项目切换
4．3 培育敏捷组织文化
4．3．1 树立榜样
4．3．2 培养理念
4．3．3 强化机制
4．3．4 发展人才
4．4 小结
第　5 章 敏捷战略与目标管理
5．1 传统战略的三大迷思
5．1．1 五力模型的迷思
5．1．2 BLM 的迷思
5．2 从传统战略到敏捷战略
5．2．1 何为敏捷战略
5．2．2 敏捷战略实施方法
5．3 敏捷战略下的目标管理
5．3．1 生而敏捷的 OKR
5．3．2 OKR 有效支撑敏捷战略的关键要点
5．3．3 如何从传统战略演进到敏捷战略
5．4 小结
第　6 章 持续验证的新产品创设过程
6．1 理念：转变新产品创设的思维和过程
6．1．1 浪费的代价
6．1．2 新产品创设的过程
6．1．3 持续验证的新产品创设原则
6．1．4 新产品创设的阶段
6．2 概念阶段：问题与解决方案适配
6．2．1 新产品创设的探索步骤
6．2．2 洞察需求
6．2．3 定义问题
6．2．4 产出方案
6．2．5 客户验证
6．3 MVP 阶段：构建验证反馈环
6．3．1 为什么需要 MVP 验证反馈环
6．3．2 开展 MVP 验证
6．3．3 判断何时产品与市场适配
6．4 小结
第　7 章 迭代式交付与运营过程
7．1 基于迭代的持续改善循环
7．1．1 Scrum 迭代式开发框架
7．1．2 Scrum 团队的角色
7．1．3 冲刺前的准备工作
7．1．4 Scrum 团队的活动
7．2 持续复盘
7．2．1 复盘的意义
7．2．2 复盘实践
7．3 可视化管理
7．3．1 为什么要可视化工作
7．3．2 看板：可视化管理的有效工具
7．3．3 迭代看板
7．4 让工作快速流动
7．4．1 优先级排序
7．4．2 碎石运动
7．4．3 限制在制品
7．4．4 团队自管理
7．5 运营方式转型
7．5．1 构建客户转化漏斗
7．5．2 小步增长试验，数据驱动
7．5．3 构建产品交付 - 运营双环
7．6 小结
结语