目录
第 1 章 流程创造价值 | 1
1．1 价值链与商业模式 | 2
1．1．1 明确企业在行业价值链中的位置 | 2
1．1．2 定位企业的商业模式 | 4
1．1．3 商业模式与价值创造 | 7
1．2 价值创造活动分析 | 9
1．2．1 开展价值创造活动分析 | 9
1．2．2 区分价值创造活动的类型 | 11
1．2．3 确定企业的关键活动 | 13
1．3 关键任务与流程 | 14
1．3．1 理解企业的业务战略 | 15
1．3．2 识别并输出关键任务 | 16
1．3．3 用合理的流程支撑关键任务的完成 | 18
1．4 流程决定组织 | 19
1．4．1 流程与组织的关系 | 19
1．4．2 分析组织结构和流程的匹配性 | 21
1．4．3 基于业务流程设计组织结构 | 23
1．5 高效协同的项目化运作 | 25
1．5．1 建立灵活适配的项目型组织 | 26
1．5．2 科学划分项目中的权责利 | 28
1．5．3 做好项目型组织的绩效管理 | 30
第 2 章 搭建经营模型 | 33
2．1 经营预决算管理 | 34
2．1．1 经营预算的内涵 | 34
2．1．2 经营预算的编制与执行 | 36
2．1．3 经营决算要及时到位 | 39
2．2 套算薪酬包及奖金包 | 40
2．2．1 做好薪酬预算管理 | 40
2．2．2 薪酬包的结构与弹性管控 | 43
2．2．3 奖金包的核算与调整 | 45
2．3 按流程价值构建经营模型 | 48
2．3．1 细分企业经营收入构成 | 48
2．3．2 明确经营责任人与分配比 | 49
2．3．3 建立基于成本与收益的经营模型 | 51
2．4 明确岗位责任与分配比 | 53
2．4．1 开展工作分析，明确岗位责任 | 53
2．4．2 形成岗位职责，输出岗位说明书 | 54
2．4．3 基于岗位责任确定内部分配比 | 57
2．5 经营模型的实践应用 | 58
2．5．1 业务部门的经营模型说明 | 58
2．5．2 综合部门的经营模型说明 | 63
第 3 章 构建人人账本 | 67
3．1 人人账本的内涵 | 68
3．1．1 人人账本的概念 | 68
3．1．2 量化个人价值，实现合理分配 | 70
3．1．3 人人账本搭建的底层逻辑 | 71
3．2 人人账本的基础支撑 | 73
3．2．1 合理的组织架构 | 73
3．2．2 良好的财务支持 | 76
3．2．3 健全的绩效管理体系 | 78
3．3 人人账本的搭建 | 81
3．3．1 明确人人账本中“钱”的来源 | 81
3．3．2 确定人人账本的激励对象 | 83
3．3．3 设定人人账本的分配比例和方式 | 84
3．4 人人账本的数字化 | 87
3．4．1 将账本数字化，提升组织效率 | 87
3．4．2 建立人人账本系统 | 89
3．5 人人账本的实践应用 | 92
3．5．1 购物商城的人人账本 | 92
3．5．2 地产公司的人人账本 | 96
3．5．3 集团总部的人人账本 | 99
第 4 章 组织绩效解码 | 101
4．1 绩效的三层融合 | 102
4．1．1 组织绩效不是个人绩效的简单加总 | 102
4．1．2 个人绩效是为组织绩效实现服务的 | 104
4．1．3 流程绩效是组织绩效和个人绩效的桥梁 | 105
4．2 组织绩效指标设计 | 106
4．2．1 上下对齐，层层支撑到位 | 106
4．2．2 部门绩效指标要“拧麻花”，形成合力 | 109
4．2．3 组织绩效指标有挑战性且可达成 | 111
4．3 部门绩效指标制定 | 113
4．3．1 厘清部门的职责，确定部门重点工作 | 113
4．3．2 基于部门责任分解矩阵，分解组织目标 | 115
4．3．3 形成部门 KPI，输出部门绩效考核表 | 116
4．4 导出个人绩效目标 | 119
4．4．1 员工要充分理解组织绩效目标 | 119
4．4．2 部门主管要辅助员工制定个人绩效目标 | 121
4．4．3 基于岗位价值定位，设计个人绩效目标 | 122
4．5 绩效考核与强制分布 | 125
4．5．1 绩效评价应以价值创造为准 | 125
4．5．2 差异化评价不同层级的员工 | 126
4．5．3 绩效结果等级划分及强制分布 | 129
第 5 章 关联个人绩效 | 133
5．1 激励要融合个人绩效，拉开差距 | 134
5．1．1 在激励分配上要打破平衡 | 134
5．1．2 挂钩个人绩效，实现差异化激励 | 135
5．1．3 给火车头加满油，拉开收入差距 | 136
5．2 利用绩效结果进行绩效奖金分配 | 138
5．2．1 组织绩效结果影响部门奖金包 | 138
5．2．2 组织绩效结果影响团队成员的绩效等级分布比例 | 140
5．2．3 个人绩效结果影响员工绩效奖金 | 141
5．3 绩效调薪，让绩优员工实现增值 | 143
5．3．1 绩效等级不同，调薪幅度不同 | 143
5．3．2 让绩优员工实现小步快跑式增值 | 146
5．3．3 对绩效表现差的员工降薪降级 | 147
5．4 绩效结果与培训管理的融合应用 | 148
5．4．1 绩效结果诊断，提取绩效低下因子 | 148
5．4．2 基于绩效低下因子，制订培训计划 | 150
5．4．3 培训计划实施与效果评估 | 151
5．5 将绩效考核结果用于职位变动 | 153
5．5．1 对于绩效优秀的员工，优先提拔 | 153
5．5．2 对于绩效表现不佳的员工，要调岗或降职 | 154
5．5．3 采用末位淘汰制，激活沉淀层 | 155
第 6 章 融合长期激励 | 159
6．1 长短结合，激发员工的动力 | 160
6．1．1 融合长期激励，提升人才吸引力 | 160
6．1．2 将长期激励保持在适当水平上 | 163
6．2 人人账本与合伙人计划 | 164
6．2．1 形成合伙人计划，共创共享 | 164
6．2．2 合伙人的选择与调整 | 166
6．2．3 人人账本与合伙人计划的融合应用 | 168
6．3 人人账本与员工持股计划 | 169
6．3．1 实施员工持股计划，形成利益共同体 | 169
6．3．2 员工持股计划的设计步骤 | 171
6．3．3 人人账本与员工持股计划的融合应用 | 174
6．4 人人账本与股票期权计划 | 175
6．4．1 以股票期权计划绑定核心员工 | 175
6．4．2 股票期权计划的方案设计 | 177
6．4．3 人人账本与股票期权计划的融合应用 | 180
6．5 人人账本与利润分红计划 | 182
6．5．1 员工激励的利器：利润分红计划 | 182
6．5．2 利润分红计划的设计步骤 | 184
6．5．3 人人账本与利润分红计划的融合应用 | 185
第 7 章 适配管理方法 | 187
7．1 建立流程规范与工作标准 | 188
7．1．1 建立完善的工作流程与工作标准 | 188
7．1．2 厘清流程间的关联性 | 191
7．1．3 细化流程运作标准要求 | 193
7．2 开展教练式辅导，激发员工的潜能 | 195
7．2．1 管理者对员工绩效的影响 | 195
7．2．2 直接主管要负起教练的责任 | 197
7．2．3 教练式辅导激发员工潜能 | 199
7．3 写好工作日志，让绩效管理更高效 | 201
7．3．1 绩效管理的高效工具：工作日志法 | 202
7．3．2 通过工作日志，及时了解员工的工作情况 | 203
7．3．3 围绕个人绩效目标，撰写工作日志 | 205
7．4 运用 OKR 工作法，做好绩效过程管理 | 207
7．4．1 OKR 是目标管理工具，更是沟通工具 | 207
7．4．2 OKR 与 KPI 融合应用 | 210
7．4．3 定期追踪与复盘，让员工聚焦目标达成 | 212
7．5 通过“数据监控”，分析经营异常 | 215
7．5．1 把“死”数据做“活” | 215
7．5．2 发现问题，及时解决 | 217
第 8 章 持续激活组织 | 221
8．1 突破成长规律 | 222
8．1．1 企业成长生命周期 | 222
8．1．2 突破成长规律，实现再成长 | 224
8．2 简化管理层级 | 227
8．2．1 减少不必要的管理层级 | 227
8．2．2 识别并改进流程中的不足 | 230
8．3 做好减员增效管理 | 232
8．3．1 持续提升人均回报率 | 232
8．3．2 岗位集约，提升人效 | 233
8．3．3 建立人力数量和成本模型 | 235
8．4 朝着熵减的方向发展 | 237
8．4．1 企业会逐步走向熵增 | 237
8．4．2 流程优化，持续对抗熵增 | 239
8．4．3 人才能力持续升级，适配组织发展 | 241
参考文献 | 245
