《华尔街日报》畅销书。
畅销书《信任的速度》作者全新力作，一本颇具变革意义的书。
商界、政府、非政府组织领袖，教育、个人与职业发展、领导力专家联袂推荐。
带领团队、养育子女、做他人的导师、与同事互动、与朋友沟通……
你可以在任何一个角色中成为领导者，而不需官方授予的头衔。
如果你的领导风格是“指挥和控制”，这将使得与你互动的人有低的自我评价、没有自信、没有热情，无法发挥自己的潜力、拥有好的表现，这也将使你成为糟糕的领导者。
但当你转变为“信任和激励”，你就能够为他人带来改变。作者通过阐述3个原则、9个解决方案，告诉你如何成为信任和激励型领导者，进而帮助自己和他人在职场、家庭和生活中取得Z优成果。
激发积极正面的力量，是超级了不起的。
第十三章 障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
没有哪个人的智慧，能够胜过集体的智慧。
——肯·布兰佳（Ken Blanchard）
《一分钟经理人》（The One-Minute Manager）作者
许多年前，我曾为一个客户组织提供咨询服务，该组织的某个业务部门总裁有一句口头禅，他几乎在每次开会时都会重申——“记住，最好的想法胜出！”这是一个不错的表述，因为它意味着总裁总是在寻求最好的想法，无论它来自哪里，或来自谁，即想法或创意上的精英主义。或至少看起来是这样。
但会议的实际结果往往与总裁期待的背道而驰。总裁总是表现得好像他希望听取所有优秀的想法，或这些想法都能够得到采纳一样。整个团队经历了一个漫长的过程，所有人都竭尽全力地提供了想法或创意，但最后，总裁决定采用自己的想法——这是他在会议开始前就决定好了的。归根结底，他不过是想要自己的想法胜出。
尽管他声称最好的想法胜出，但事实上，从没有人赢过他。员工们很快意识到总裁嘴上说的话与他的真实意图不符，所以都放弃了尝试。所有人只想尽快走完这个流程，这样就可以停止浪费时间，并开始实现总裁的想法。同时，这也导致总裁错过了许多伟大的想法——仅仅是因为这些想法不是出自他的脑袋。这位总裁就是人们常说的“时常犯错，但从不怀疑”的领导者。
你认为这位总裁知道他会遭遇这样的结果吗？他不知道。在这里需要注意的是，尽管你可能不会将自己视为“房间里最聪明的人”，或给自己贴上这样的标签，但如果你采用指挥和控制的方式，哪怕是开明的指挥和控制，也会使自己陷入这种境地。现在，不妨问问自己：“我的处事风格是否会给人留下这样的印象，即我认为自己更聪明、更优秀或更有资格？”与我合作过的许多领导者经常对这个问题的答案感到惊讶。
我们的风格妨碍了我们良好意图的实现——这可能是贯穿“我才是房间里最聪明的人”这一问题的最常见主线。许多领导者表面上倡导“协作”，但事实上只想实施控制，这是令人泄气的、不人道的，并将令人精疲力竭。这最终也可能带来犬儒主义。最后，只有领导者自己感觉良好。当领导者说“谢谢大家的意见，我觉得我们取得了圆满的结果”时，其他人的想法是，“没人对这个结局感到满意”。
……
如果你想要成为其他人的领导者，不论他们是你的同事、家人或者甚至是你的上司，成为群体中最聪明的那个人事实上并没有什么帮助。
解决方案：一个信任和激励型领导者是一个乘法领导者。
思维模式：我需要充分利用周围所有人的优势。
……
如果你将自己视为“房间里最聪明的人”，那么你是否想过，其他人跟你相处时是什么感受？对于你周围的人来说，跟你打交道可能会身心俱疲。你的这种态度既羞辱了其他人，也将他们拒之千里之外。其他人一旦意识到自己的意见得不到你的认真倾听或严肃对待，他们积极参与和贡献的意愿就将立即熄灭。这将导致一个有害的循环，使身为领导者的你误以为周围的人既缺乏动力又缺乏创意，却没有意识到自己才是那个令人沮丧、削弱他人创造力的源头！
在父母自认为“懂得最多”的家庭中，同样的情况也经常发生。这种类型的父母将孩子往听话和顺从的方向培养，而不是去充分发掘孩子的潜力和个性。你知道如果你秉持了这样的心态，给自己施加的最大限制会是什么吗？它就是：如果你认为其他人不如你，就永远无法以正直平等的态度对待他们。
然而，那些真正拥有大智慧的人，从来不会将自己视为“房间里最聪明的人”。就算他们真的是最聪明的人，也会承认其他人依然可以贡献不同的智慧，带来自己不具备的视角和创造力。他们将所有人的力量汇集到一起，带来乘法效应，而不是使人们的力量做减法。
这意味着什么？领导力领域的权威专家莉兹·怀斯曼（Liz Wiseman）在其著作《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》（Multipliers）一书中，描述了乘法领导者如何加强对话、激发创意、分享荣誉和激励他人。这些做法将带来更显著的成果和更高水平的团结合作，使所有参与者的力量做乘法，使所有人都变得更聪明。
而不论是有意的还是无意的，减法领导者恰好做了相反的事情。他们扼杀谈话、扼杀创意、赞美自己并抨击他人。他们使充满智慧的团队或集体变得愚蠢，最终导致平庸的结果，也使团队或集体人心散漫，每个人都心灰意冷。这也难怪调研数据显示，人们离职的主要原因不是工作本身，而是糟糕的上司。
我就亲眼见证过类似的事件。我的一位好友在一家公司里工作了很多年，但他的上司自认为是“房间里最聪明的人”。我的这个朋友才思卓越，且工作勤奋、积极主动，在各方面都是模范的贡献者。然而他告诉我，他总是觉得自己不够聪明、想法不够优秀，并且总是在某方面存在不足。他不喜欢跟上司待在一起——不是因为上司很坏，而是因为上司让他产生上述的感觉。
最终，这位朋友选择了离职。在入职新公司几个月后，我在一次聚会上遇到了他。他在房间的另一边喊我：“史蒂芬！”然后向我跑过来。我很少看到他这么激动地跟我打招呼，带着困惑，我走近他。
当终于走到我身边时，他给了我一个大大的拥抱，并兴奋地冲我喊：“史蒂芬！我不傻，原来我真的不是傻子！”然后他解释说，自己的想法和见解得到了新公司和新上司的极大赞赏，他感受到了来自同仁们的尊重，觉得自己成了团队里有用的贡献者。“我跟前任上司共事这么多年，他一直让我觉得自己是个蠢人，让我忘了自己原来有那么多的东西可以贡献！我现在觉得自己有能力、有动力，渴望有所作为。史蒂芬，这种感觉，就像是呼吸到了新鲜的空气，令人耳目一新。”
在交谈的过程中，就连我都能明显感觉到他已经卸下了肩头的重担。这么久以来，他终于再次充满了活力与兴奋感。尽管他的前任上司从来没有明确地贬低过他，但这位上司一直将自己视为“房间里最聪明的人”，这对我的朋友和其他每个与这位上司共事的人来说，都意味着他们没有任何可以提供的东西，没有能力做出任何贡献。
我想，我们在生活中的某个时刻或许都见过与这位上司相类似的人，也许在某个时刻，我们自己也成为这样的人。但如果你依然坚持“我才是房间里最聪明的人”，就需要认清这种错误信念的表现方式，以及你可能为之付出的高昂代价。
如果你想要纠正自己的错误心态，下面的3步骤或许将有所帮助：
……
前言
D一部分 未来的领导力：从指挥和控制，转向信任和激励
D一章 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
第二章 与现实日渐脱节的指挥和控制型领导
第三章 糟糕的领导风格阻碍了良好意图的实现
第二部分 如何成为一个信任和激励型领导者：基本信念与3项管家式领导原则
第四章 信任和激励型领导者的基本信念
第五章 管家式领导第1原则：以身作则，或“你是谁”
第六章 管家式领导第2原则：给予信任，或“你如何领导”
第七章 管家式领导第3原则：激励他人，或“与‘为什么’关联”
第八章 管家式领导协议
第九章 信任和激励不应该是什么样的
第三部分 克服成为信任和激励型领导者的5大障碍
第十章 障碍1：“它在这里行不通”
第十一章 障碍2：恐惧——“但如果……怎么办”
“……但如果我失去控制了，怎么办？”
“……但如果它不起作用，怎么办？”
“……但如果我以前被欺骗过，怎么办？”
“……但如果我没有得到荣誉和肯定，怎么办？”
“……但如果我没有你想象的那么自信，怎么办？”
第十二章 障碍3：“我不知道如何放权”
第十三章 障碍4：“我才是房间里z聪明的人”
第十四章 障碍5：“这就是我”
第四部分 在新世界中领导的新方式
第十五章 不同场景下的信任和激励：养育子女、教书育人、培训和引导……以及更多领域
结语
致谢
