本套书以轻松的方式将世界最前沿的品类理论展现出来，让读者进行学习，以了解商业竞争的真实情况！
品类竞争没有那么复杂：“现学现用”，快速启航！
《新品类战略》
第5节 品类差异化对溢价权的提升
市面上的很多图书为我们展现定位之难，实际上，只要你掌握了方法，就可以绕开定位去建立属于自己的品类价值。品类差异化虽然看似难度更高，而且也没那么直接，但它带来的收益却是清晰可见的。
尤其是具有差异化的品类，每销售出去一件产品带来的收益，会高于品类均值 40% 以上，而“真皮层渗透率品类”的品牌，则会比“表皮层渗透率品类”的品牌获得更多的收益。因为随着技术难度越来越高，竞争壁垒阻挡了许多没有实力的企业加入，在这个时候，少数几家企业垄断了品类市场。品牌的差异化越大，所代表的品类价值越显著，被顾客记住的概率就越高，在销售产品时溢价权也越高。
对于如何提高对应品类价值的品牌溢价权，目前我也有了初步的研究成果，如通过品类联盟的整体力量提升整个品类的输出价值，将长达几年的规划分解为多个小步子，对品类价值进行升级，让竞争不断朝着良性方向发展，在此基础上，提高品牌溢价权就只是时间的问题了。另外一个方法就是通过群体与群体间的协作，在日常品类竞争的活动中，提高纵向一体化水平，在产业上适当地控制产能，并通过产能最终影响市场端的销售及品牌溢价。
溢价权可以用于检验一个品牌是否具备保值、增值的潜力，高溢价权也为品牌证明了自己的独特魅力和市场潜力。一个品牌如果经过多年的市场积累，没有持续提升品牌的溢价权，其在此期间的经营成果就无法得到认可。
溢价权是伴随着品类价值、差异化而诞生的，其实这取决于顾客认为哪个品类价值更符合自己的消费理念。当然，品牌也需要提供独特的产品与服务，并让顾客看到产品与宣传内容的一致性。
缺乏差异化意味着品牌的生存总是伴随着风险和未知因素，过着饥一天饱一天的生活。市场上似乎有许多品牌并没有意识到自己就过着类似的生活，他们在宣传自己的时候会模仿或抄袭别人，而对应的某款产品几乎“包治百病”，“快速减肥”“不伤害身体”“价格低”……这实在让人难以理解。
顾客也只能抱着赌博的心态进行选择：如果赌对了，说明这个品牌所提供的产品及服务确实如其所宣传的那样可靠；如果赌错了，顾客只会愤愤不平，觉得自己遭受到了品牌方的欺骗。
实际上，为了获得高利润，我们必须使品类价值与差异化更具独特性，但同时也需要适时地减少那些“确实不会存在的效果”，否则就与上述的一些品牌带来的迷惑行为没有什么两样。
但对于一些顾客支付意愿较低的品类而言，如果拥有品类价值与差异化的成本确实远高于生产成本，那么面临的则可能是：这项业务很难再执行下去。这里可能出现两种情况：一是顾客无法支撑品牌方远高于自己支付意愿的价格，前提是该品牌的产品售价是其他产品的数倍；二是该品类因为长期低价经营，已经在顾客认知中被打上了风险品类的标签，顾客没有必要付出那么多来换取可能带来风险的产品。
当然，一些“隐患品类”也存在这种情况：之前已经多次被报道存在重大的隐患，虽然现在有新的强势品牌出现并告知大家，它们的产品已经解决了品类发展中产生的问题，但人们还是难以对其建立起信任。
最好的例子就是魔力擦。这个品类虽然非常好用，在清洁能力上比之前所有的产品都要强，但在它最开始出现在市场上时，并没有诞生出足够强势的领导品牌来积极宣传这一新品类，同时许多小厂家因为无视品质把控，导致产品产生质量问题。国内一些化学领域的专家称，一些魔力擦可能含有致癌成分。这导致许多人虽然被魔力擦的功效所吸引，却不能承受随之而来的风险。
当“支付意愿较低”与“品类价值及差异化”产生冲突的时候，我们不能固执地认为是市场有问题，而自己的判断是正确的。相反，我们应该根据市场反馈回来的信息，阻止强制执行的行为，否则就有可能沾染上品类风险，进而让企业的新品类梦想破灭。
因为我们需要提前做好分析和决策，新品类最高的销售价格应该与顾客对其的价值判断相一致，只有这样才能在市场中获得认可。在这个基础上，企业几乎是稳赢的，因为其不需要再额外付出别的成本，就可以拥有较高的溢价空间。
需要注意的是，实际可销售的最高价格其实并不是由品类竞争所决定的，而是由品牌所代表的品类价值所主导的，当销售价格与品类价值完全相符的时候，品牌也就能轻易地获得销量。
我之所以在书中对品类价值进行详细的阐述，是因为要提醒企业管理者，要在尽可能短的时间内为自己增加筹码。只有这样，在未来所在品类遭遇无法抵挡的冲击时，才能将损失降到最低。
《开创新品类》
品类开创者与品牌
顾客购买的是品类，谈论的是品牌，但并不是每个品牌都能够顺利地摆到超市的货架上或店铺中，为何这么说？
因为品牌与品牌之间存在相互竞争的关系，若某一品牌的品类份额没有增加，那就属于固定数值，而在数值固定的情况下，竞争对手增加了，这不等于形成了对现有品牌的攻击吗？
大部分现有品牌会在新品牌加入之时决定是防御还是反杀，有效的答案在品类竞争中是有迹可循的。不过在进行决策前，可以先确定的一点是：品类竞争中招数各异，每个品牌都会使出浑身解数努力地生存下去。所以，你必须对品类理论先有个了解。
品牌间的冲突不断，解决方法也必然存在。管理者会直接响应还是袖手旁观，抑或巧用他人之手而铲除竞争对手，这些都是本书会讲到的内容。
我们要先对品牌与品类进行区分，品类的单位大于品牌，品牌通过品类获得市场份额及利润，大部分品牌都归属在品类之下。
但有一种品牌却是例外。
这种品牌凌驾于品类之上，而品类的诞生、发展要完全依靠这个品牌，这个品牌是品类的原创者。正是这个品牌无私付出、克服众多困难，才开创了这个新品类，而这个新品类在之后的发展中，也造就了很多其他品牌。无私者都会有好的回报，若品类能够得到快速发展，开创者在品类中自然会占据不可撼动的地位，甚至是得到领导品牌的第一位置。这也是品牌管理者开创新品类的强大动机。
但是尝试与取得成功有本质的区别，实践也没有想一想那么容易，不然为何领导品牌是凤毛麟角 ?
开创者在新品类的发展上需要付出大量的精力及足够的资源，才能让新品类在与既有品类的竞争中取得胜利。撼动既有品类可不是动动嘴巴就能成功的，只有运用一系列的品类理论、战术、策略，才能确保进攻的有效性。而每一次与既有品类交战都不一定能够成功，也并不意味着逐渐向胜利靠拢，甚至是尚未脱离危险。“指挥作战人员”对竞争的理解程度会直接影响竞争结果，而竞争结果有时候不是阶段性的，也可能转变成最终性的。
竞争的持续性有时候会带来持续的迷惑，管理者无法对局势进行有效判断会增加失败的概率，这些属于战略领域的内容，我在另一本书中有详细论述。
在品类中只会有一个开创者，而如何成为开创者，往往要对新品类活动投入足够的研究才能探寻一二，探寻的程度越高，了解得越深入，成为开创者的成功率也会越大，而新品类的发展也就越好。
目前市场上众多品类中的领导者，它们的成功是源于机遇还是源于实力，我们不在此进行讨论，但确实几十年已过，其中仍有非常多的品牌延续至今。
现在，我找到了在世界范围内最新的品类理论，企业运用这套品类理论，就可以通过开创新品类、开展新品类活动有序地创造出品类的领导者，同时做出改进使品类得以生存和发展延续，这样，管理者在竞争中可以快速掌握品类发展的规律及建立具有明显竞争优势的强大品牌。
《新品类》
第2节 新品类的先天优势
商业竞争中有一句话，“你想做什么并不重要，重要的是你的竞争对手能让你做什么”。你的竞争对手是不是留下了弱点，让你能通过商业竞争发挥出一定作用，如果你选择的市场，竞争对手并没有留下弱点，你该怎样获胜。虽然每个人都会根据问题提供不同的解决方法，但方法绝不是更努力或者低价销售，因为严格来说，这不能称为方法。这种看上去是方法的方法，已经让很多管理者陷入深深的泥沼中。
正确的方法是站在竞争对手的对立面，制造出与竞争对手有足够差异化的产品，以便获得更多顾客的支持。若遇到的问题相对复杂，我们就不能用单一的方法来处理这些问题，这不仅会使问题更加复杂，还会使问题处理者在处理问题的过程中忽视那些隐藏的致命问题，所以，适当的方式是处理问题时，采用排除法、复合法、拆解法，进行综合数据分析，找出
真正的原因。
在经济层面上，新品类的诞生对于既有品类而言，不仅存在一定威胁性，也会带来合作机会。既有品类如何看待新品类，完全取决于既有品类管理者对商业竞争的理解。如果仇视新品类，当新品类出现时，既有品类管理者就会如临大敌，打压态度明确，打压手段激烈。而善于挖掘市场机会的管理者，一旦发现新品类在市场中有大展风采的苗头，会立即开启跟
随机制，迅速跟进。立场不同的管理者，面对威胁时，表现出来的思维方式及行为，都会直接影响企业在商业竞争中的未来发展。所以，管理者看到的是一条小尾巴，还是一只大象，完全取决于管理者想获得经济成果的多少，以及站在市场中的对应高度。
当然，既有品类怎么想、新品类怎么做，双方是不能够完全猜测到的，但各自竞争对手可能采取的下一步行动，是可以预判提前知晓的。相对而言，新品类的行为具有入侵性，既有品类乐于采取防御性行为，因为新品类处于一个0市场、0利润的处境中，它需要尽快打开销售市场，才能获得所需的生长养分，长时间的不创收可能会让新品类陷入发育不良的处
境中。双方通常会在前期初步的试探中了解双方实力的强弱，如果无法了解到对手的真实情况，则会通过进一步的交锋试探出虚实，计划好下一步行动。
新品类对既有品类的态度同样直接影响其接下来行动。例如，新品类对既有品类的威胁性，就体现出了新品类在资源上的投入会在攻击性、攻击力等方面直接影响双方市场上的顾客群体，而攻击频率、攻击程度、攻击范围直接决定了新品类的市场份额、净利润及市场定位。
通常，新品类在市场中的成功程度，完全取决于自身的差异化，即其为顾客带来的价值。如果新品类的价值大于既有品类的价值，新品类日后在商业竞争中的获胜概率是高于平均值的，当新品类的价值远高于既有品类时，其在面对既有品类防御时，可能会轻松击破对方的防御壁垒。在这点上，新品类战胜既有品类需要花费的时间，与新品类的竞争力、竞争优势及资源投入、理论应用有着直接关系，也与既有品类采取的行动有着直接关系，与既有品类的抑制速度、抑制范围、跟进速度、胜败场数等有关。
有时候，虽然新品类的优势异常明显，但迟迟拿不下既有品类的市场份额，原因可能在于既有品类在采取消耗战术，想通过远远高于新品类的数倍资源，将新品类稳稳地压住，同时建立起自己品牌的新品类，并取代这个竞争对手。或许新品类的胜利需要一年、三年甚至更长的时间，但丝毫不会影响新品类在这段时间的发展，因为一个新品类的出现，就预示着
很多品牌的出现，这些品牌也会投入很多资源对既有品类发起猛烈攻击，在这个阶段，胜利不仅属于个体利益者，还属于群体利益者。一旦赢得胜利，新品类的每个品牌都会收获数倍于当前的市场份额及净利润，这是极具诱惑力的。
所以，这也是新品类带着差异化进入市场，比较容易开拓一个全新市场的原因，这时候几乎不存在市场阻力，可以在市场上轻松打造出一个全新的领导品牌，并通过领导品牌获得优先占领新品类的机会。
为了获得这种市场上的机会，企业需要发明、创造什么样的新型技术以便最终成为该领域的领导者？西门子没有因为发明了发电机而去发展电气铁路，发明发电机是因为他意识到电气铁路是一个举足轻重的行业，其对市区内的交通、跨市交通的影响力是举足轻重的，但是电气铁路需要电动机提供牵引力。同样，爱迪生没有因为发明了实用的电灯泡而去设计第
一盏电灯或第一个发电厂。从这点上看，发明、创造的考虑方向应该是以有效为主，所产生的成果也应该以有效作为判定标准，不能单纯地追求经济效益，忽视真正的革命机会。
两个伟大的创造者并不能单纯地定位为第一个真正“吃螃蟹的人”，因为这无法充分诠释他们给全世界带来的改变，他们为新品类分辨出了“新的知识以及新的能力”，并为新品类的发展提供了无限机会，在构建新品类上提供了所需的新知识、新理念、新技术，以及让其迅速发展的最多的资源。或许应该说，他们是载入史册且名副其实的“新品类规划师”，
他们创造的产品不仅使用期限长，而且缔造了新型行业；不仅提供了新型设备或新的设计方案，而且实现了经济机会的最大化效用。
《新品类战略》
第 1 章 新品类和品类差异化
第 1 节 新品类在战略层面的作用 / 1
第 2 节 对新品类战略的正确理解 / 7
第 3 节 品类价值与品类差异化 / 11
第 4 节 新品类价值与差异化的发掘 / 19
第 5 节 品类差异化对溢价权的提升 / 32
第 6 节 如何在品类竞争中增强适应性 / 35
第 7 节 新品类战略的使用误区与矫正 / 47
第 2 章 完善的体系和模型
第 1 节 新品类战略的评分 / 53
第 2 节 建立有效的管理模型 / 57
第 3 节 新品类战略与新品类 / 64
第 4 节 商战人才的培育 / 68
第 5 节 代替竞争对手进行自我升级 / 75
第 6 节 放下，再寻找方法论 / 80
第 7 节 正确认识新品类战略 / 84
第 8 节 品类价值要这样挖掘 / 91
第 3 章 主动竞争
第 1 节 品类价值的重塑 / 97
第 2 节 对手、伙伴与敌人 / 109
第 3 节 新品类的崛起与既有品类的落幕 / 116
第 4 节 “与众不同”的魔力 / 122
第 5 节 清晰的新品类战略 / 124
第 4 章 战略的精髓
第 1 节 充分了解战略精髓的重要性 / 130
第 2 节 战略为何无法单独存在 / 137
第 3 节 “里子”和“面子” / 141
第 4 节 如何迎接新变化 / 145
第 5 章 战略的实施
第 1 节 战略实施的时效性 / 149
第 2 节 致命问题 / 153
第 3 节 新品类定律 / 163
《开创新品类》
第一章 品类与品牌
第 1 节 购买的是品类，谈论的是品牌 / 1
第 2 节 品类开创者与品牌 / 4
第 3 节 品类价值与品牌 / 6
第 4 节 品类竞争与品牌 / 9
第二章 新品类
第 1 节 新品类是什么 / 12
第 2 节 顾客为什么选择你 / 15
第 3 节 创新和顾客 / 18
第 4 节 豪威尔新品类增速势能理论 / 21
第 5 节 豪威尔环 / 25
第 6 节 系统化开创新品类 / 32
第 7 节 品类周期 / 36
第 8 节 新品类的投入与收益 / 40
第 9 节 豪威尔小增长期理论 / 44
第 10 节 品类竞争误区 / 51
第三章 新品类发展与差异化
第 1 节 品类联盟 / 53
第 2 节 真正的胜利 / 57
第 3 节 抢占先机 / 60
第 4 节 新品类差异化 / 62
第 5 节 克服“风险恐惧症” / 64
第 6 节 不做“赌徒”，科学对待 / 66
第 7 节 创新需要反其道而行 / 68
第 8 节 站在常人思维的对立面 / 70
第四章 如何实施差异化
第 1 节 如何构建差异化 / 73
第 2 节 寻找绝佳定位 / 75
第 3 节 管理者的错误思维 / 78
第 4 节 抓住品类竞争机会 / 80
第 5 节 越具有变革性的越具有特性 / 84
第五章 豪威尔方法
第 1 节 豪威尔感知调研法 / 88
第 2 节 豪威尔维度法 / 90
第 3 节 豪威尔价值理论 / 92
第 4 节 新品类拥有远大前景 / 95
第 5 节 品牌金字塔原理 / 97
第 6 节 明确新品类战略定位 / 99
第 7 节 战略定位的重要性 / 102
第 8 节 新品类防守战略 / 104
第六章 新品类战略
第 1 节 新品类的战略意义 / 107
第 2 节 竞争才能建立品类优势 / 110
第 3 节 建立强有力的信任状 / 112
第 4 节 企业的社会责任 / 115
第 5 节 “超级武器”与社会责任 / 117
第 6 节 中小品牌竞争方式分析 / 119
第 7 节 如何建立强大的品牌 / 121
第 8 节 品牌的战略布局 / 124
第 9 节 国家品牌心智资源与资源协调 / 126
第七章 战略方案制定
第 1 节 战略必须切实可行 / 129
第 2 节 避免制定问题战略 / 132
第 3 节 如何制定可行性战略 / 134
第 4 节 战略需要不断升级 / 140
第 5 节 如何制定关键性战略 / 143
第 6 节 优秀的战略措施 / 146
第 7 节 豪威尔环分析 / 149
第 8 节 消除限制性因素 / 152
第 9 节 差异化战略方案的构成与优势 / 155
第 10 节 建立差异化战略 / 158
第 11 节 品类战略必须具备差异化 / 162
第 12 节 战略需要信任状支撑 / 163
第八章 建立战略优势
第 1 节 战略的超级武器 / 168
第 2 节 超级武器就是与众不同 / 171
第 3 节 开放式的新品类吸纳战略 / 173
第 4 节 机会存在于外部市场 / 177
第 5 节 内周的优势地位 / 179
第 6 节 常规性与非常规性 / 182
第 7 节 实践出真知 / 184
第 8 节 错误认知 / 186
第 9 节 豪威尔环与品类等级链 / 189
第九章 差异化战略
第 1 节 新品类活动与战略 / 193
第 2 节 新品类活动与差异化战略 / 196
第 3 节 差异化战略的作用 / 198
第 4 节 差异化 / 201
第 5 节 物理特性与化学特性 / 203
第 6 节 差异化新品类 / 206
第 7 节 差异化带来溢价权 / 208
第 8 节 “营销”品牌 / 210
第 9 节 系统化布局差异化战略 / 213
第十章 差异化战略的实施
第 1 节 从特斯拉来看研发投入的影响 / 216
第 2 节 全面分析研发投入的影响 / 218
第 3 节 缺乏差异化的后果 / 224
第 4 节 竞争必不可少 / 226
第 5 节 同质化品类与差异化品类的竞争 / 230
第 6 节 优秀的竞争对手 / 233
第 7 节 识别竞争对手 / 235
《新品类》
第1章 新品类、品牌与品类联盟
第1 节 发明、创造与新品类 / 1
第2 节 新品类的先天优势 / 7
第3 节 品类联盟 / 9
第4 节 寻找真正的盟友 / 22
第5 节 强势品牌VS 弱势品牌 / 27
第6 节 保护新品类的发展 / 34
第7 节 避免成为问题品牌 / 40
第8 节 品类造就品牌，品牌成就品类 / 41
第2章 商业竞争
第1 节 同样是棋手，高级与初级的差别在哪 / 48
第2 节 调兵遣将，力求不败 / 54
第3 节 千里之堤，毁于蚁穴 / 57
第4 节 防范风险，才能走得更远 / 60
第5 节 品类联盟——品类的避风港 / 63
第6 节 寻找品类联盟数量的最优解 / 65
第3章 品类联盟与行业协会
第1 节 品类联盟与行业协会的侧重及本质区别 / 70
第2 节 品类联盟的先天优势 / 75
第3 节 品类联盟是保护伞 / 77
第4 节 既有品类联盟 / 79
第5 节 新品类联盟 / 81
第4章 建立优势，避免误区
第1 节 以竞争为导向建立差异化 / 83
第2 节 培养“竞争对手” / 85
第3 节 改善性品类 / 87
第4 节 改善性品类的起源 / 89
第5 节 改善性品类向新品类的转变 / 92
第6 节 问题的等级排序 / 95
第5章 走向成功，延续成功
第1 节 术业有专攻 / 99
第2 节 跨职能合作 / 100
第3 节 资源是最重要的吗 / 107
第4 节 区分客户类型 / 109
第5 节 技术对于商业竞争的影响 / 113
第6 节 如何在商业竞争中占据优势地位 / 117
第6章 新品类活动于企业的重要性
第1 节 新品类活动的重要性 / 121
第2 节 没有参与新品类活动的竞争者 / 123
第3 节 新品类活动的投入 / 126
第4 节 避免损失 / 128
第5 节 必要的退让 / 131
第6 节 除了研发别无选择 / 135
第7章 新品类差异化
第1 节 新品类的差异化道路 / 138
第2 节 成功新品类的关键因素 / 140
第3 节 竞争优势调研法 / 142
第4 节 技术推动品类发展 / 144
第8章 管理者如何影响企业发展
第1 节 最高管理者与危机 / 147
第2 节 风险评级 / 151
第3 节 咨询顾问与管理者 / 152
第4 节 CIO 和CEO / 154
第5 节 “把关人” / 156
第9章 战略之于公司
第1 节 战略于企业的支持 / 158
第2 节 宝洁的战略 / 164
第3 节 成功企业善用品类统治市场 / 166
第4 节 企业发展与国家发展 / 170
第10章 新品类工具
第1 节 豪威尔环 / 174
第2 节 豪威尔特性调研法 / 182
第3 节 顾客选择的是差异化 / 184
