解决企业的资源不平等问题，让战略落地不再受限于资源匮乏。这是本书写作的初衷。作者玄机以轻松易懂的语言表述，讲解最前沿的品类理论，让读者了解如何开创和发展一个新的品类，认识在谋划、制定、执行、调整战略的过程中所需要注意的一系列问题。
品类竞争没有那么复杂：“现学现用”，快速启航！
第5节 品类差异化对溢价权的提升
市面上的很多图书为我们展现定位之难，实际上，只要你掌握了方法，就可以绕开定位去建立属于自己的品类价值。品类差异化虽然看似难度更高，而且也没那么直接，但它带来的收益却是清晰可见的。
尤其是具有差异化的品类，每销售出去一件产品带来的收益，会高于品类均值 40% 以上，而“真皮层渗透率品类”的品牌，则会比“表皮层渗透率品类”的品牌获得更多的收益。因为随着技术难度越来越高，竞争壁垒阻挡了许多没有实力的企业加入，在这个时候，少数几家企业垄断了品类市场。品牌的差异化越大，所代表的品类价值越显著，被顾客记住的概率就越高，在销售产品时溢价权也越高。
对于如何提高对应品类价值的品牌溢价权，目前我也有了初步的研究成果，如通过品类联盟的整体力量提升整个品类的输出价值，将长达几年的规划分解为多个小步子，对品类价值进行升级，让竞争不断朝着良性方向发展，在此基础上，提高品牌溢价权就只是时间的问题了。另外一个方法就是通过群体与群体间的协作，在日常品类竞争的活动中，提高纵向一体化水平，在产业上适当地控制产能，并通过产能最终影响市场端的销售及品牌溢价。
溢价权可以用于检验一个品牌是否具备保值、增值的潜力，高溢价权也为品牌证明了自己的独特魅力和市场潜力。一个品牌如果经过多年的市场积累，没有持续提升品牌的溢价权，其在此期间的经营成果就无法得到认可。
溢价权是伴随着品类价值、差异化而诞生的，其实这取决于顾客认为哪个品类价值更符合自己的消费理念。当然，品牌也需要提供独特的产品与服务，并让顾客看到产品与宣传内容的一致性。
缺乏差异化意味着品牌的生存总是伴随着风险和未知因素，过着饥一天饱一天的生活。市场上似乎有许多品牌并没有意识到自己就过着类似的生活，他们在宣传自己的时候会模仿或抄袭别人，而对应的某款产品几乎“包治百病”，“快速减肥”“不伤害身体”“价格低”……这实在让人难以理解。
顾客也只能抱着赌博的心态进行选择：如果赌对了，说明这个品牌所提供的产品及服务确实如其所宣传的那样可靠；如果赌错了，顾客只会愤愤不平，觉得自己遭受到了品牌方的欺骗。
实际上，为了获得高利润，我们必须使品类价值与差异化更具独特性，但同时也需要适时地减少那些“确实不会存在的效果”，否则就与上述的一些品牌带来的迷惑行为没有什么两样。
但对于一些顾客支付意愿较低的品类而言，如果拥有品类价值与差异化的成本确实远高于生产成本，那么面临的则可能是：这项业务很难再执行下去。这里可能出现两种情况：一是顾客无法支撑品牌方远高于自己支付意愿的价格，前提是该品牌的产品售价是其他产品的数倍；二是该品类因为长期低价经营，已经在顾客认知中被打上了风险品类的标签，顾客没有必要付出那么多来换取可能带来风险的产品。
当然，一些“隐患品类”也存在这种情况：之前已经多次被报道存在重大的隐患，虽然现在有新的强势品牌出现并告知大家，它们的产品已经解决了品类发展中产生的问题，但人们还是难以对其建立起信任。
最好的例子就是魔力擦。这个品类虽然非常好用，在清洁能力上比之前所有的产品都要强，但在它最开始出现在市场上时，并没有诞生出足够强势的领导品牌来积极宣传这一新品类，同时许多小厂家因为无视品质把控，导致产品产生质量问题。国内一些化学领域的专家称，一些魔力擦可能含有致癌成分。这导致许多人虽然被魔力擦的功效所吸引，却不能承受随之而来的风险。
当“支付意愿较低”与“品类价值及差异化”产生冲突的时候，我们不能固执地认为是市场有问题，而自己的判断是正确的。相反，我们应该根据市场反馈回来的信息，阻止强制执行的行为，否则就有可能沾染上品类风险，进而让企业的新品类梦想破灭。
因为我们需要提前做好分析和决策，新品类最高的销售价格应该与顾客对其的价值判断相一致，只有这样才能在市场中获得认可。在这个基础上，企业几乎是稳赢的，因为其不需要再额外付出别的成本，就可以拥有较高的溢价空间。
需要注意的是，实际可销售的最高价格其实并不是由品类竞争所决定的，而是由品牌所代表的品类价值所主导的，当销售价格与品类价值完全相符的时候，品牌也就能轻易地获得销量。
我之所以在书中对品类价值进行详细的阐述，是因为要提醒企业管理者，要在尽可能短的时间内为自己增加筹码。只有这样，在未来所在品类遭遇无法抵挡的冲击时，才能将损失降到最低。
第 1 章 新品类和品类差异化
第 1 节 新品类在战略层面的作用 / 1
第 2 节 对新品类战略的正确理解 / 7
第 3 节 品类价值与品类差异化 / 11
第 4 节 新品类价值与差异化的发掘 / 19
第 5 节 品类差异化对溢价权的提升 / 32
第 6 节 如何在品类竞争中增强适应性 / 35
第 7 节 新品类战略的使用误区与矫正 / 47
第 2 章 完善的体系和模型
第 1 节 新品类战略的评分 / 53
第 2 节 建立有效的管理模型 / 57
第 3 节 新品类战略与新品类 / 64
第 4 节 商战人才的培育 / 68
第 5 节 代替竞争对手进行自我升级 / 75
第 6 节 放下，再寻找方法论 / 80
第 7 节 正确认识新品类战略 / 84
第 8 节 品类价值要这样挖掘 / 91
第 3 章 主动竞争
第 1 节 品类价值的重塑 / 97
第 2 节 对手、伙伴与敌人 / 109
第 3 节 新品类的崛起与既有品类的落幕 / 116
第 4 节 “与众不同”的魔力 / 122
第 5 节 清晰的新品类战略 / 124
第 4 章 战略的精髓
第 1 节 充分了解战略精髓的重要性 / 130
第 2 节 战略为何无法单独存在 / 137
第 3 节 “里子”和“面子” / 141
第 4 节 如何迎接新变化 / 145
第 5 章 战略的实施
第 1 节 战略实施的时效性 / 149
第 2 节 致命问题 / 153
第 3 节 新品类定律 / 163
