● 知识脉络十分清晰：围绕“赋能业务”的理论知识、构建框架、实战关键等，提供了一张赋能业务的知识地图。
● 实操性很强：针对企业学习与培训相关人员希望将赋能业务落地实操的需求，高松老师会结合自己的研究，贴心给出了赋能业务清单。
● 撷取本土蕞新的、Di一手的实战案例引导：为了帮助你更能感同身受地理解赋能业务，高松老师在书中讲述了鲜活的案例。
● 益海嘉里集团人事行政部总监张建新、支付 bao生态赋能团队负责人安秋明、方太学校执行校长高旭升、CSTD中国人才发展平台创始人熊俊彬、《商业评论》主编颜杰华等联袂推荐。
● 湛庐文化出品。
现有团队的定位与公司的需要脱节？团队积累的技能和经验，并不符合公司的需求方向？某些部门和团队的工作变成“过家家”，员工很忙，部门空转，但实际上并没有创造很大价值？……
VUCA时代，企业经营管理需要更为务实有效率，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对这类挑战，华东理工大学教授、赋能管理与企业学习专家高松反思传统培训，全新著作《赋能业务》，揭秘了未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务。
在《赋能业务》中，作者详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习3支柱；用亲自操盘的实战案例，着重解析了构建赋能业务方法金三角——赋能于人、赋能客户、赋能组织；贴心给出了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法等……帮我们更加深入地理解并掌握赋能业务，进而为企业带来长久动能和业绩成效。
赋能业务的全景图与6大升维
从 2 个维度构建赋能业务的全景图
赋能业务需要上承战略、下接绩效，为业务创造真实的、可衡量的价值。那么，如何从战略与绩效出发，整体规划赋能业务企业学习的范畴，构建起赋能业务的全景图？
为完成这一任务，企业可以从“战略―绩效”“已知―未知”2个维度，规划出赋能业务企业学习的四象限，分别是战略未知、战略已知、绩效未知、绩效已知4个领域(见图 2-1)。
战略未知
赋能业务的企业学习可以助力组织探索战略未知领域，进行组织变革。随着新客户、新技术、新竞争对手的涌现，为了适应不断变化的新环境并持续发展， 组织就需要进行战略创新，探寻全新的业务模式与产品服务，不断变革与进化。具体来说，战略未知包括3个方面的内容：战略共创、产品创新、组织变革。
·战略共创：战略探寻的过程是一个探索未知的过程。面对变化的环境，组织的全新目标是什么？如何规划路径？这些都是管理层最关切的问题。在战略探寻的过程中，管理者需要打开视野，引
入跨行业的经验与案例，也需要与来自客户、供应商、技术提供方的多元视角发生碰撞，汇聚集体智慧，洞察战略方向。这才是战略共创的价值与目的。
·产品创新：面对新客户与新需求，战略转型的关键突破点是业务模式与产品服务的创新。在实战中，一个产品的成功创新往往就能带动企业的成功转型。例如，微信的成功为腾讯获取了一张进军移动互联网领域的门票。产品服务创新过程是一个提出假设、验证试错、反思优化的过程，其本质也是一个学习的过程。
·组织变革：伴随着战略转型，组织与管理也必将做出改变。此时，组织的变革与调整成为关键任务。组织变革需要解决两个关键问题：一是组织共识的达成。组织变革往往会触动各方利益，要 想改变员工的思维与态度，组织共识的形成是成功的前提。二是 组织变革方案的设计与调整。企业学习在这两个方面都能够发挥作用。
战略已知
当战略明确之后，组织最大的关注点就转到如何使战略落地上面。所有部门与员工都应对组织战略有深入理解，并将组织战略有效转化为他们的具体工作举措与工作任务。只有这样，组织才能以战略目标为牵引，动员所有员工协调一致，共同努力，达成战略目标。
战略落地通常会面临3大难题：一是战略没有被全员了解并理解；二是战略没有被分解成可操作的子目标；三是战略的执行过程僵化，缺乏反馈复盘与调整。
根据上述难点，战略已知领域的学习可以在 3 个方面助力组织战略的落地，分别是战略解码、战略分解、战略复盘。
·战略解码：战略解码的主导人员是中层管理者，他们通过导入组织战略，研讨并理解组织战略，分解并共创关键子战略，达到使员工深入理解并认同组织战略的目的。从而形成各部门对关键子战略的目标支撑，将战略落实到部门目标与关键举措之中。
·战略分解：由各部门组织本部门员工围绕部门支撑战略的关键目标，研讨共创具体可落地的行动举措，并设定子目标，落实到各责任人，形成具体的行动计划。
·战略复盘：战略复盘通常在战略落地过程中定期进行，其目的是 对执行结果及过程进行反思，对战略假设进行验证，并对战略进 行优化调整。战略复盘的参与人员通常是管理层及关键业务负责人，他们定期对关键性战略行动进行回顾与复盘。
绩效未知
业务绩效提升的未知领域，是指运用创新的方法提升业务绩效的领域。具体来说，在绩效未知领域，管理者可以通过业务模式的创新、业务组织的索、业务方法的创造，从3个层面来提升业务绩效。
·业务模式创新：业务模式是指完成业务的特定流程与步骤。例如，华为以客户为中心的从线索到回款的LTCA流程，就是一个成功的业务模式创新案例。业务模式的本质是最佳业务经验的沉 淀，然而，随着客户与环境的变化，业务模式也需要不断创新。
·业务组织探索：随着业务模式的创新，业务组织也需要探索。例如，在敏捷组织建设潮流下，营销前台的建设就是一个业务组织探索的过程。华为“铁三角”也是创新的业务组织模式。企业学 习可以通过项目制的方式，进行创新业务组织的构建与探索。
·业务方法创造：业务方法是基于业务岗位的，根据业务岗位的业务场景，规划关键任务。业务方法就是完成关键任务所需要的方法论。例如，华为“铁三角”中客户经理(Account Responsibility，AR) 、解决方案专家(Solution Responsibility，SR) 、交付专家(Full Resposibility， FR)的具体工作方法，就是业务方法。业务方法的提炼不能只来自过去的经验萃取，而应当是面向未来的建构与共创。
绩效已知
绩效已知领域的目标是绩效的改进与提升。其核心手段就是将在绩效未知领域探索出的创新业务模式、业务组织及业务方法，在组织内进行推广与复制。具体来说，有3个方法，一是知识方法传授，二是业务绩效提升,三是组织能力建设。
·知识方法传授：企业可以将业务方法开发成可以学习的课程，通过线上与线下方式组织学习。这种模式主要适用于业务岗位个人业务技能的提升。
·业务绩效提升：业务绩效提升是以真实的业务绩效提升为目标的企业学习项目。这样的项目的驱动原理就不仅是个人能力提升，更要运用创新的业务模式及组织方法，组织真实的业务团队参加，边学边干，训战结合。
·组织能力建设：组织能力的发展与建设是赋能业务的重要手段。组织能力建设不仅包括个体能力的提升，还包括组织协作及流程优化、组织文化的塑造等。
在人力资源领域、尤其是培训方面，新颖的手段层出不穷。在纷繁芜杂的培训世界，如果不能为业务带来真正的价值，一切都只是纸上谈兵。这是很多管理理论与企业实践之间长久存在的鸿沟，也是HR部门常常难以找到着力点的痛处。结识高松教授多年，这本书是他从多年潜心研究的“敏捷共创”组织学习范式出发，撷取本土最新的、第一手的企业成功实践的案例精华，提炼为“赋能业务方法金三角”和一系列组织提升工具，定能帮助企业更好地面对这加速变化的世界，带来长久动能和业绩成效。高松教授的全新著作《赋能业务》是一本理论与实战相结合的好书，推荐人力资源的同仁研读。
张建新
益海嘉里集团人事行政部总监
高松教授一直深耕于培训学习的一线，不断研究企业实践并进行理论化的提炼，每次阅读高松教授的观点都有一种豁然开朗的收获感。《赋能业务》以业务发展为目标，提出了全新的赋能发展思路和详实的方法路径，相较过往以“人”为中心的培训学习，更具备战略视角和长远眼光。
安秋明
前阿里巴巴资深专家
《赋能三板斧》作者
企业学习区别于学校教育，其功能不止于发展人才，还要赋能业务，包括文化传承、战略落地、变革推动、业务问题解决等。这是因为学校缺乏业务场景而企业学习与生产经营融为一体。同时企业最终需要的还是商业目标和社会价值的实现，赋能业务能够更加直接地创造业务价值，所以企业学习要更关注赋能业务。但是，赋能业务和赋能人才也不是对立的，因为在赋能业务的同时，也会收获人才。《赋能业务》这本书提供了丰富的理论和方法，期待大家能够受益！
高旭升
方太学校执行校长
当企业面临越来越激烈的市场竞争，业务管理者如何推动战略落地，实现业绩增长？企业培训如何赋能于人，支撑业务发展？本书带着对传统培训的反思，从赋能业务的角度，创造性地提出了未来企业学习的发展方向和全新价值，让培训管理者“破圈”，与业务管理者同频共振，协同共生。
熊俊彬
CSTD中国人才发展平台创始人
传统的企业培训部门以人才发展为主，秉承专业主义，但对业务绩效的助力着实有限，在企业中的地位也逐渐衰落。企业学习未来应该向什么方向转型？本书给出了答案——赋能业务，为业务创造价值。本书作者高松教授历经10年研究，总结出一套完整的赋能业务方法论，辅以亲自操盘的实战案例，能够帮助广大HR及培训部门为组织创造真正的价值。
颜杰华
《商业评论》主编